Vijf tips om een reorganisatie (zo goed mogelijk) door te komen
Datum: 09-12-2012
Vijf tips om een reorganisatie (zo goed mogelijk) door te komen
‘Weet dat we binnenkort aan de derde reorganisatie binnen 2 jaar beginnen’, zei een manager een paar weken geleden tegen mij tijdens de afronding van het gesprek. Hij doelde op de spanning en de onzekerheid die een reorganisatie voor medewerkers met zich meebrengt. Reorganisaties zijn aan de orde van de dag. De titel van een boek van Jaap Peters en Hester Heringa typeert het huidige tijdsbeeld: ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’.
Als reorganisaties zo frequent voorkomen, wat is dan (inmiddels) bekend over de kritische succesfactoren om de reorganisaties zo goed mogelijk uit te voeren?
Een reorganisatie is in essentie een andere ordening van de organisatie. Onderdelen worden samengevoegd, afgestoten of afgeslankt. Dat gebeurt vanwege een verandering in de strategie. Een reorganisatie betekent niet per definitie een inkrimping en een ontslagronde – al is dat in de huidige crisis wel een belangrijk gevolg van een reorganisatie. Zelf heb ik bij Deloitte diverse reorganisaties meegemaakt vanwege integratieprocessen na (weer een) overname van een andere consultancy firma. Deloitte had destijds een overnamestrategie om zijn marktaandeel te vergroten. Voor de adviesgroepen betekende zo’n inkomende consultancy firma een ‘husseling’ van speerpunten en medewerkers. De adviesgroepen kregen dan ook telkens een andere naam; de mijne bijvoorbeeld ‘procesinnovatie’ en ‘organizational design and change’.
Het begrip reorganisatie heeft bij velen een negatieve bijklank. (De kans op) Baanverlies is een belangrijk stressvol gevolg voor medewerkers. Ook voor blijvers is een reorganisatie geen pretje: hetzelfde werk met minder mensen uitvoeren òf zelfs meer/ander werk door minder mensen. Reorganisaties pakken niet per definitie negatief uit. Soms krijg je een kans om je vleugels uit te slaan, omdat de gevestigde orde wordt doorbroken. Of krijg je nieuwe, interessante collega’s en brengen zij frisse inzichten mee.
Er wordt steeds meer onderzoek naar reorganisaties gedaan – naar de bedoelde en onbedoelde effecten. Recent is in het tijdschrift voor Management & Organisatie een interessant artikel verschenen over een onderzoek naar de effecten van reorganisaties op het welzijn en de gezondheid van medewerkers, die na de reorganisatie nog in de organisatie werkzaam zijn. De studie is door TNO-onderzoekers*) in internationaal verband uitgevoerd en is longitudinaal van opzet – de onderzoekers hebben op meerdere tijdstippen naar de effecten gekeken.
De conclusie die de onderzoekers trekken, is dat reorganisaties een negatief effect hebben op de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers. De kanttekening die de onderzoekers plaatsen, is dat het effect afhankelijk is van de impact die de reorganisatie op het werk van de medewerker heeft: meer impact betekent meer stress door baanonzekerheid, hogere taakeisen en minder sociale steun en flexibiliteit. Daarnaast spelen eigenschappen van de medewerkers een rol. Vertrouwen in eigen kunnen (self-efficacy) vermindert de stress.
Een andere belangrijke conclusie uit het onderzoek is dat de wijze van voorbereiden en uitvoeren van het reorganisatieproces een belangrijke invloed hebben op de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers. De onderzoekers concluderen dat goede communicatie, de mogelijkheid voor medewerkers om te participeren in de besluitvorming en een goede ondersteuning van collega’s en de direct leidinggevende een ‘gezondere reorganisatie’ opleveren.
Allerlei tips over ‘Gezond Reorganiseren’ kunnen gratis gedownload worden van de TNO-website. Als ik naar de vele tips kijk en er mijn eigen ervaringen aan verbind, dan kies ik de volgende vijf om een reorganisatie (zo goed mogelijk) door te komen:
1. Geef de reorganisatie een gezicht
De verantwoordelijken voor de reorganisatie brengen de boodschap zelf en desnoods meerdere malen: het verhaal over het waarom en waartoe. Vergeet daarbij de emotionele kant niet te benoemen en ook de positieve kant niet (als die er is).
2. Geef medewerkers zo snel mogelijk antwoord op de vraag wat de reorganisatie voor hen betekent
De direct leidinggevende vertelt bij voorkeur in een één op één gesprek aan iedere medewerker wat de consequenties zijn (ook als er geen consequenties zijn!). Het één op één gesprek biedt de mogelijkheid voor vragen en het toetsen van verwachtingen.
3. Laat zo mogelijk de medewerkers meedenken over de inrichting van het eigen werkproces
Beïnvloeding van de plannen, mede-eigenaar zijn van de verandering en het inzetten van beschikbare kennis en kunde verhogen de motivatie van medewerkers en veelal ook de kwaliteit van de plannen.
4. Betrek leidinggevenden zo vroeg mogelijk in het reorganisatieproces
De participatie van middelmanagers is belangrijk omdat zij de vertaling naar hun divisie of teams moeten kunnen maken. De middelmanagers hebben ook de bevoegdheid nodig om op hun eigen niveau beslissingen te kunnen nemen.
5. Organiseer steun voor leidinggevenden èn medewerkers
Leidinggevenden hebben steun nodig in het begeleiden van het veranderproces/reorganisatieproces (zie daarover ook een eerdere blog) en medewerkers in het omgaan met de veranderingen, zowel tijdens als na de reorganisatie.
*) Het artikel waarnaar wordt verwezen, betreft:
Wiezer, Noortje en Tanja de Jong. Gezond reorganiseren: een uitdaging voor management en medewerkers. In: Management en Organisatie (2012) 5, p. 61 – 78.