Na het fusiebesluit: ervaringen uit een integratieproces
Datum: 10-03-2007
Na het fusiebesluit: ervaringen uit een integratieproces
De aanloop naar het fusiedocument tot en met het fusiebesluit en het zetten van de handtekeningen bij de notaris nemen behoorlijk wat tijd in beslag. Met name tijd van bestuurders, toezichthouders en soms ook van het hoger management. Daarna begint een totaal andere fase met een andere dynamiek: het opbouwen van een nieuwe organisatie. Wat kom je in zo’n proces tegen?
Een casestudie naar het integratieproces bij een farmaceutisch bedrijf en naar de rol van cultuur in dit proces illustreert dat integratie misschien nog een grotere tijdspanne in beslag neemt dan de voorbereiding van de fusie of overname. De casestudie is verricht door Tim Smeets. Vorige week nam hij zijn bul in ontvangst als Master of Science in Business Administration. Als scriptiebegeleider mocht ik hem kort toespreken. Ik vind dat hij een mooie casestudie heeft gedaan, waar van te leren is.Tim heeft een jaar na fusie onderzocht hoe de twee partijen de integratie hebben ervaren. Hier volgt de rode draad:
Het eerste jaar is veel verwarring ervaren over de doelen die de nieuwe organisatie zich stelde. Voor medewerkers was niet duidelijk wat van hen verwacht werd en wanneer ze het goed deden. Beide organisaties hadden voor de fusie een eigen stijl. Bij A te typeren als ‘geen woorden maar daden’ en bij B als ‘informeel, open en met teamspirit’. Na de fusie is niet duidelijk gemaakt wat de gezamenlijke stijl (cultuur) moest worden.
De omvang van de nieuwe organisatie bracht met zich mee dat de twee als flexibel ervaren organisaties, in een hiërarchisch en log apparaat veranderden. Althans dat is de ervaring van zowel de medewerkers van A als B: meer regels en procedure, trage besluitvorming, meer top-down, meer naar binnen gekeerd.
Partij B heeft de fusie als een overname ervaren. Dat is niet de bedoeling geweest. Het feit dat de bestuurder van B in een vroeg stadium van de integratie vertrok, heeft de bestuurder van A doen domineren. De nieuwe organisatie heeft dan ook meer trekjes van de A-organisatie.
De omslag naar ‘een-nieuwe-organisatie-met-eigen-stijl’ is gekomen op het moment dat er een nieuwe bestuurder aantrad. Ook de instroom van nieuwe medewerkers wordt genoemd als een positief effect op het ontwikkelen van een gezamenlijke identiteit.
Op basis van de casestudie en literatuur benoemt Tim een aantal factoren die van belang zijn bij de vorming van (een gemeenschappelijke) cultuur tijdens integratie. Daarover volgende keer meer.
Zoiets meegemaakt? Wil je je ervaringen delen? Reageer gerust!