Adviseur en klant: it takes two to tango

Adviseur en klant: it takes two to tango

‘Geef me je horloge en ik vertel je hoe laat het is’. Deze grap doet zich in allerlei varianten voor. Organisatieadviseurs worden weggezet als ‘zakkenvullers’ die parasiteren op de kennis van de klantorganisatie. Maar de grap stelt ook een ongemakkelijke vervolgvraag: waarom geeft een klant zijn of haar horloge eigenlijk uit handen? Welke behoefte, verwachting of onmacht maakt dat aantrekkelijk?

 

Wanneer helpen overnemen wordt

Een tijdje geleden had een groepje adviseurs, waar ik aan deelneem, een gesprek over ‘Help! De adviseur verzuipt’. Zoals de titel van dit artikel van de hand van Paul Kloosterboer al doet vermoeden, gaat het over een hachelijke positie van de adviseur. In de wirwar van veranderingen, spanningen en controverses ontstaat de situatie dat de adviseur het voorliggende vraagstuk van de klant overneemt. De interne onmacht om tot een oplossing te komen, wordt extern uitbesteed en de adviseur stapt in.

 

De wederkerige opgave

De legitimering door de adviseur hiervoor kent diverse argumenten: van de vanzelfsprekendheid dat je op een klantvraag ingaat of de opvatting te willen ontzorgen tot en met de noodzaak van ‘brood op de plank’ van de adviseur of de omzet van het bureau. Maar soms wordt de adviseur er ook ‘ingerommeld’, omdat er van klantzijde druk wordt gezet (bv. ‘dat doe jij toch even?’) of er wordt verleid door de klantzijde (‘ik zal je aanbevelen bij anderen’). Juist hier ligt de wederkerige opgave: de adviseur moet het vraagstuk niet overnemen, terwijl de klant het eigenaarschap, de keuzes en het ongemak niet moet uitbesteden. Wat hier speelt, is dat de klant op deze manier zelf niet sterker wordt in de omgang met het vraagstuk. Het ‘eigenmachtiger’ worden - zo noemt Paul Kloosterboer dat – blijft achterwege. En ik voeg toe: evenals het doorbreken van de afhankelijkheid van adviseurs.

 

Ruimte maken voor eigenaarschap

Het kan ook anders. Een adviseur kan in deze situatie van waarde zijn door een bedding te creëren: een setting met benodigde condities waarin de klantorganisatie aan het voorliggende vraagstuk werkt. De adviseur creëert niet alleen condities; de klant benut die ruimte om keuzes te maken, ongemak te verdragen en verantwoordelijkheid te nemen. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat de adviseur helpt de rollen en verantwoordelijkheden te expliciteren, de oplossingsreflex te vertragen en passende werkvormen te gebruiken. Eveneens kan de adviseur voorkomen dat het vraagstuk te snel wordt teruggebracht tot instrumenten of stappenplannen of dat verschillen in morele afweging aan het zicht worden onttrokken. Ook blijft het eigenaarschap expliciet onderwerp van gesprek: wat neemt de adviseur op zich, en wat blijft van de klant? Het wordt dan een gezamenlijk traject, waarbij zowel adviseur als klant in positie blijven. Dat vergt van de adviseur een hands-off instelling en ontwerp- en begeleidingsvaardigheden. En van de opdrachtgever een stevige wil, geduld en (be)sturingsvaardigheden om het traject zijn ontwikkeling te laten doorlopen.

 

Van afhankelijkheid naar handelingsvermogen

Peter Block beschreef in de evergreen ‘Feilloos Adviseren’: het eerste doel van adviseren is het helpen oplossen van een probleem. Het tweede doel is klanten leren hoe zij het probleem de volgende keer zelf kunnen oplossen. In het huidige tijdgewricht met instabiliteit op vele fronten is dat laatste misschien wat utopisch. Maar het is in ieder geval nastrevenswaardig en het ‘eigenmachtiger’ worden, blijft fier overeind. Daarmee is de kern van organisatieadvieswerk niet dat de adviseur het horloge teruggeeft en de juiste tijd vermeldt, maar dat adviseur en klant samen werken aan hoe het kijken, kiezen en handelen in de klantorganisatie krachtiger kan worden. En dat start mijns inziens bij het besef bij adviseur en klant: it takes two to tango. Pas dan wordt adviseren geen overname van verantwoordelijkheid, maar een gezamenlijke beweging waarin de klant handelingsvermogen ontwikkelt en de adviseur de eigen rol zorgvuldig begrenst.

Lees ook het vorige artikel van Elsbeth Reitsma: Wat als er geen kennis voorhanden is over een probleem?