Besluitvorming in de zorg: van momentopname naar proces

In de bestuurskamer van zorgorganisaties wordt vaak gedacht dat een goed besluit het resultaat is van een krachtig moment: een knoop doorhakken, een keuze maken, en weer door. Maar wie de praktijk én de wetenschap bestudeert, weet dat de beste besluiten niet ontstaan uit een eenmalige actie, maar uit een zorgvuldig proces. In deze blog duiken we dieper in het belang van besluitvorming als proces, gebaseerd op inzichten uit de Harvard Business Review-boek “On Making Smart Decisions”.

Besluitvorming is een proces, geen event

David Garvin en Michael Roberto stellen in hun artikel “What You Don’t Know About Making Decisions” dat veel leiders besluitvorming zien als een geïsoleerde gebeurtenis. Maar in werkelijkheid is het een proces dat zich uitstrekt over weken of zelfs maanden, waarin verschillende perspectieven, belangen en informatiebronnen samenkomen. Zeker in de zorg, waar belangen van cliënten, medewerkers, financiers en toezichthouders samenkomen, is deze procesmatige benadering essentieel.

Het verschil tussen advocacy en inquiry

Een van de meest waardevolle inzichten uit het boek is het onderscheid tussen ‘advocacy’ en ‘inquiry’. In veel organisaties overheerst advocacy: deelnemers verdedigen hun eigen standpunt, lobbyen voor hun oplossing en proberen anderen te overtuigen. Dit leidt vaak tot polarisatie, het onderdrukken van afwijkende meningen en uiteindelijk tot suboptimale besluiten.

Inquiry daarentegen draait om gezamenlijk onderzoek: het open verkennen van alternatieven, het kritisch bevragen van aannames en het samen zoeken naar de beste oplossing. Dit vraagt om een cultuur waarin tegenspraak wordt gewaardeerd en waar ruimte is voor constructief conflict. In de zorg betekent dit: niet alleen luisteren naar de luidste stem, maar actief op zoek gaan naar de wijsheid van het hele team.

Drie pijlers voor effectieve besluitvorming

Garvin en Roberto benoemen drie kritische factoren – de “drie C’s” – voor effectieve besluitvorming:

Conflict: Stimuleer inhoudelijk, cognitief conflict. Laat mensen verschillende scenario’s en aannames bevragen. Vermijd persoonlijk, emotioneel conflict, want dat ondermijnt samenwerking.

Consideration: Zorg dat iedereen het gevoel heeft dat zijn of haar mening serieus wordt genomen. Dit vergroot het draagvlak, ook als niet ieders voorkeur wordt gekozen.

Closure: Sluit het proces af met een duidelijke keuze en communiceer helder waarom deze is gemaakt. Voorkom dat besluiten blijven zweven of dat onuitgesproken bezwaren later alsnog de uitvoering saboteren.

Praktische tips voor bestuurders in de zorg

Maak het proces expliciet: Benoem vooraf hoe het besluitvormingsproces eruitziet. Wie wordt betrokken? Wanneer is er ruimte voor discussie? Wanneer wordt er besloten?

Stimuleer tegenspraak: Wijs een ‘devil’s advocate’ aan of laat teams bewust alternatieven uitwerken. Dit voorkomt tunnelvisie.

Toets aannames: Vraag regelmatig: “Welke aannames maken we? Wat als deze niet kloppen?” Gebruik data, maar wees ook alert op blinde vlekken.

Zorg voor follow-up: Evalueer na afloop niet alleen het resultaat, maar ook het proces. Wat ging goed? Waar kunnen we leren?

Waarom is dit zo belangrijk in de zorg?

De zorg is complex, veranderlijk en onderhevig aan maatschappelijke druk. Foute besluiten kunnen grote gevolgen hebben voor cliënten, medewerkers en de reputatie van de organisatie. Door besluitvorming als proces te benaderen, vergroot u de kans op gedragen, doordachte en toekomstbestendige keuzes.

Conclusie: besluitvorming in de zorg: van momentopname naar proces

De tijd van snelle, solistische besluiten is voorbij. Bestuurders in de zorg die investeren in een zorgvuldig besluitvormingsproces – met ruimte voor onderzoek, tegenspraak en reflectie – bouwen aan een organisatie die wendbaar, lerend en veerkrachtig is. En dat is precies wat de zorg van vandaag nodig heeft.

 

Lees ook het vorige artikel van Jef Hendrickx over lessen uit de wetenschap van collectieve besluitvorming

 

Bron: Garvin, D. A., & Roberto, M. A. (2013). What You Don’t Know About Making Decisions. In HBR’s 10 Must Reads on Making Smart Decisions. Harvard Business Review Press.