C3 – Interim-management & -bestuur
De eerste 100 dagen na een bestuurscrisis
Na een bestuurscrisis wil iedereen vooruit, liefst met een nieuwe strategie. Toch bepaalt in de eerste 100 dagen iets anders of een organisatie stabiliseert: orde, ritme en vertrouwen. Jef Hendrickx beschrijft hoe u brandhaarden onderscheidt van ruis, besluitvorming weer op gang brengt en welke besluiten u in die periode bewust nog niet neemt.
Lees meerHet reservewiel: het bestuur waarnemen als raad van toezicht
Bij uitval van de bestuurder mag de raad van toezicht in veel statuten het bestuur waarnemen. Uit ervaring is dat meestal een slecht besluit: de organisatie krijgt een bestuurder zonder opdracht, en uw eigen toezichthoudende rol wordt er onherstelbaar moeilijker van. Over het reservewiel, en over de kosten van geen interim-bestuurder.
Lees meerBestuurswissel: wat u overneemt van uw voorganger en wat niet
Een bestuurswissel wordt goed geregeld op het niveau van de mensen en slecht op dat van de dossiers. Wat u wel overneemt (verplichtingen, de formele inrichting, het patroon met de raad) en wat niet (interpretaties, gewoonten, de stilte).
Lees meerAantreden als bestuurder: u tekent voor een organisatie die u nog niet kent
Bij een overname heet het due diligence en neemt het weken. Bij een bestuurdersbenoeming ontbreekt het equivalent, terwijl de persoonlijke gevolgen niet kleiner zijn. Wat u in het sollicitatietraject niet ziet, en wat een redelijke inspanning is.
Lees meerDe eerste honderd dagen: welke bestuurlijke documenten u meteen moet lezen
De eerste honderd dagen van een nieuwe bestuurder zitten vol met mensen. De papieren kant schiet er bijna altijd bij in. Zes documenten die bepalen wat u mag en waarvoor u aansprakelijk bent, in de volgorde waarin u ze het beste leest.
Lees meerLoze beloften
Bij twee grote aanschaffingen voor ons huis gedroegen de leveranciers zich heel verschillend. De ene leverancier beloofde een levertijd van drie weken en het werden er zes. De andere leverancier sprak over een levertijd van tien weken en legde uit waarom. Deze levering vond ook binnen 6 weken plaats. Het is duidelijk dat we tevreden zijn over de tweede leverancier, want die kwam zijn beloften na en de andere beloofde iets, wat hij niet waar kon maken.
Lees meerDe mythe dat roddelen slecht is, doorbroken
Eveline Kroezen bekent dat ze graag roddelt en zich daar schuldig over voelt. Het proefschrift van Rinus Feddes over onderbuikgevoelens en roddelen laat zien dat roddelen ontlaadt, toetst en groepen bindt. Zolang het niet ontaardt in pesten is er weinig mis mee.
Lees meerInterim-management
Na bijna tien jaar als interim-manager zoekt Eveline Kroezen naar het wezenlijke verschil tussen interim-management en vast management. Ze benoemt de kenmerken die haar opvallen – tijdelijk, doelgericht, geen vast dienstverband en snel kunnen invoegen – als hulp bij de keuze tussen een vaste en een tijdelijke manager.
Lees meer30 jaar consultant in de gezondheidszorg
Op 1 januari 1987 begon Hans Hoek als interim-manager en adviseur in de zorg; zijn eerste opdracht was het samenvoegen van veertig laboratoria in het Academisch Ziekenhuis Utrecht. Dertig jaar later kijkt hij terug op het vak en op wat hij nog wil bijdragen, vooral op het gebied van governance.
Lees meer