De relaxte manager in veranderprocessen
Datum: 10-10-2012
De relaxte manager in veranderprocessen
‘Ik wil een relaxte manager zijn. Niet zo’n stresskip – ik wil er voor mijn medewerkers zijn’. Deze ambitie sprak mijn opvolger uit toen ze destijds mijn managementfunctie overnam. Dat bleek niet zo simpel. De stress nam toe naarmate ze langer in functie was. Het was een middelmanagement positie – tussen de medewerkers en de directeur in. Op 26 september jl. las ik in NRC Handelsblad de verklaring: hoe hoger de baas, hoe minder stress.
Onderzoekers in de VS hebben speeksel van managers en medewerkers onderzocht op het stresshormoon cortisol. Wat blijkt: hoe hoger in de hiërarchie des te minder cortisol. Medewerkers die aan niemand leiding geven hebben meer stresshormoon dan leidinggevenden. En des te meer medewerkers je (indirect) onder je hoede hebt, des te minder stresshormoon is er in je speeksel aan te treffen. Tenminste zolang er geen strijd is om de hiërarchie. De vraag of leiding geven stress vermindert of dat relaxte mensen sneller gaan managen, kan de NRC nog niet beantwoorden.
Dat juist de middelmanagementpositie relatief stressvol is, verbaast me niet. Zelf heb ik ervaren dat het een enorm leuke positie is, omdat je overzicht hebt. Maar in tijden met veel veranderingen kunnen de druk ‘van boven’ en de druk ‘van beneden’ je in een onaangename sandwich plaatsen.
Wetenschappers in het Verenigd Koninkrijk doen onderzoek naar het leiden van veranderprocessen door middelmanagers. Zij signaleren drie factoren die middelmanagers kwetsbaar maken als ‘change agents’:
- Enerzijds moeten de middelmanagers uitstralen dat veranderingen zinvol en nodig zijn en anderzijds voelen ze van binnen grote onzekerheid of ze in de dagelijkse praktijk die veranderingen wel gerealiseerd krijgen.
- Er is ambivalentie in de delegatie. Het hoger management vraagt zich af of de middelmanagers de verantwoordelijkheid voor de veranderingen wel aan kunnen. En de middelmanagers zijn onzeker of ze de verantwoordelijkheden en bevoegdheden wel hebben gekregen en toestemming hebben om te handelen.
- Middelmanagers vinden het moeilijk om met de politieke context en met de emoties om te gaan, die met veranderingen gepaard gaan. Ze zijn niet gewend om op die complexiteit te reflecteren. Mijn eigen ervaring als adviseur is, dat middelmanagers vaak zeggen: ‘hoe moet ik het doen?’, terwijl de context complex is en je er met standaard ‘how to do’-oplossingen niet komt.
Van tijd tot tijd stilstaan bij wat is geweest en wat komen gaat, het plaatsen van het eigen aandeel daarin en het toetsen aan alternatieve werkwijzen – dat zijn belangrijke bronnen voor de middelmanager om het werk ‘relaxt’ te houden. Tijdens de workshops die we bij C3 in kleine groepen organiseren, horen we met regelmaat dat de kracht van de workshops in de uitwisseling tussen de deelnemers zit. Als C3 proberen we natuurlijk ‘gedegen, professionele en verantwoorde’ inhoud te brengen. Maar we onderschatten de kracht van gezamenlijke reflectie niet.
(De wetenschappers in de UK waarnaar wordt verwezen zijn: Jean Neumann van het Tavistock Instituut, Kim Turnbull James van de universiteit van Cranfield en Russ Vince van de universiteit van Bath.)