Drie tips voor inkrimping van zorgorganisaties
Datum: 17-08-2013
Drie tips voor inkrimping van zorgorganisaties
Het onderwerp inkrimping, in jargon ook wel downsizing genoemd, is niet mijn favoriete onderwerp. Groei en innovatie klinken sprankelender en dragen niet de lading van persoonlijk leed van ontslag van medewerkers of de (volgende) verhuizing van ouderen naar een andere locatie. Toch is het niet zo dat inkrimping of zelfs het opheffen van een organisatieonderdeel of organisatie, alleen maar leed met zich meebrengt. Uit de literatuur en in de dagelijkse praktijk is bekend dat er mooie, nieuwe initiatieven ontstaan uit organisaties die niet langer levensvatbaar zijn. Desondanks: waar moet je rekening mee houden als je voor de taak staat een inkrimping van de organisatie te realiseren?
Diverse thuiszorgorganisaties ontslaan hun medewerkers huishoudelijke hulp ‘preventief’, omdat ze bang zijn in het nieuwe jaar de aanbesteding mis te lopen. Verzorgingshuizen krimpen omdat ouderen niet langer een indicatie voor de lagere zorgzwaartepakketten krijgen. Karakteristiek voor de zorg is, dat mensen de zorg maken: cliënten en medewerkers. Dat is anders als het bezorgen van pakjes binnen 24-uur, het aanbieden van een alles-in-een-pakket op het gebied van telefonie, internet en televisie of het serveren van een 3-gangen menu. Inkrimping in de zorg heeft vooral consequenties voor cliënten en medewerkers. Daardoor ligt er een grote verantwoordelijkheid bij de regisseurs van het inkrimpingsproces, het management, om deze groepen tijdig te betrekken. Doe je het te vroeg, dan kan je geen helder perspectief bieden en ontstaat er ongerustheid, vaagheid en rumoer. Doe je het te laat, dan heeft de tamtam veelal zijn werk gedaan, zijn de stellingen betrokken en is er nauwelijks dialoog mogelijk.
Tip 1: Zorg voor een goede timing bij het betrekken van medewerkers en cliënten.
Medewerkers en cliënten zullen met en onder elkaar over de inkrimping in gesprek gaan. Benader de betrokken medewerkers eerst en zoveel als mogelijk individueel, daarna kan de voortgang in het werkoverleg of volgens een plan verlopen. Een individuele benadering is belangrijk om de boodschap goed over te kunnen brengen en ook om door te vragen op specifieke problemen, zorgen of wensen. Bij cliënten is een individuele benadering ook belangrijk (een brief volstaat niet). Als medewerkers goed geïnformeerd en geïnstrueerd zijn, kunnen zij deze (lastige) taak vervullen.
Bij een inkrimpingsproces zijn meerdere partijen betrokken: toezichthouders, management, medezeggenschapsorganen, bonden en mogelijk andere externe partijen. Het proces is behoorlijk complex en de belangen kunnen tegenstrijdig zijn. Daarom is het belangrijk aan het begin van het proces een soort ‘contract’ met de in het besluitvormingsproces betrokken partijen af te sluiten over de fasen, beslismomenten (en met wie!) en tijdpad.
Tip 2: Zorg bij de start van het inkrimpingsproces voor een ‘contract’ tussen betrokken partijen.
Breng de partijen die bij de besluitvorming betrokken zijn in kaart en maak een stappenplan waarin ieders belang op enig moment op tafel komt. Als partijen dit als leidraad willen nemen, dan bespoedigt dat het proces. Zorg voor een tijdpad dat niet te lang duurt – bij voorkeur niet langer dan een half jaar. Er zijn diverse checklists beschikbaar welke fasen en activiteiten moeten worden doorlopen. Die kunnen bij het maken van de afspraken behulpzaam zijn.
Het ingewikkelde van inkrimping of opheffen is dat het management (gevoelsmatige) tegenstellingen moet zien te hanteren. Het is niet of het een of het ander maar het is beiden. Een paar voorbeelden:
– het proces leiden èn zelf ook je baan verliezen;
– rationeel en SMART te werk gaan èn emoties een plek geven en betekenis aan de situatie geven;
– ingaan op de persoonlijke belangen en de individuele ontwikkeling van medewerkers èn de organisatiebelangen realiseren;
– afbreken èn nieuwe mogelijkheden creëren.
Het is essentieel dat het management met elkaar optrekt en elkaar steunt tijdens het inkrimpingsproces.
Tip 3: Zorg voor voldoende reflectietijd voor het management, waarbij aandacht is voor het hanteren van paradoxen.
Tijd voor reflectie is sowieso een lastig punt in de waan-van-de-dag. Juist bij dit soort lastige processen als inkrimping is het nodig om die reflectietijd in te bouwen. Een moment van stil staan blijkt vervolgens een versnelling op te leveren.