Een inkijkje in een klein tot middelgroot adviesbureau: 15 succesfactoren

Datum: 25-11-2013

Een inkijkje in een klein tot middelgroot adviesbureau: 15 succesfactoren

Zet twee of meer organisatieadviseurs bij elkaar en je hebt ‘een adviesbureau’. Wat is nodig om het bureau te laten draaien? Wat is een levensvatbare schaalgrootte? Hoe kom je aan opdrachten? Hoe regel je de omgang met elkaar? Deze vragen en aandachtspunten ben ik tegen gekomen in ‘De autobiografie van C3 – Lessen uit 25 jaar als adviesbureau’. C3 is een bureau met een relatief bescheiden omvang en behoort tot de kleine/middelgrote bureaus, die 5-20 adviseurs tellen. Volgens het CBS telt Nederland in 2012 ruim 1400 adviesbureaus met een dergelijke omvang.

Een paar weken geleden hebben we bij C3 ons 25 jarig bestaan gevierd. Hans Hoek heeft zijn passende toespraakje over 25 jaar C3 in een blog vervat, zie aldaar. Het boekje over de lessen uit 25 jaar als adviesbureau is ter ere van dit feestje door Hans en Frank Wolterink geschreven. Hans, als medeoprichter van C3 en Frank als oud-gediende, hebben afgelopen zomer hun werkgeheugen opgefrist en de archieven uitgespit. Je kunt bij een dergelijk boekje kiezen voor de zonnige kant van het verhaal, maar dat is niet wat Hans en Frank voorstonden. Ze wilden de lusten en de lasten van het zijn van een adviesbureau voor het voetlicht brengen. En ik denk dat ze goed geslaagd zijn om gekoppeld aan de tijdgeest en gekoppeld aan de ontwikkelingsgang van C3, te laten zien wat het is om als adviesbureau te functioneren.

Als ik met enige afstand naar de inhoud van het boekje kijk, probeer te destilleren wat de succesfactoren zijn voor een klein tot middelgroot adviesbureau en die factoren wat probeer te ordenen, dan kom ik tot 3 dimensies: (a) Vakspecifieke factoren, die te maken hebben met de adviseurs en interim-managers die hun vak willen uitoefenen. (b) Randvoorwaarden, die te maken hebben met de bureauorganisatie. (c) Groepsfactoren, die over het functioneren als groep gaan.

Iedere dimensie heeft 5 succesfactoren, dus 15 in totaal, die m.i. cruciaal zijn voor de levensvatbaarheid en het floreren van het bureau. Het gaat dus om een ‘bureau’; niet om een netwerk van adviseurs, die aan supervisie doen of elkaar ‘de bal toe spelen’. Ik illustreer e.e.a aan de hand van de belevenissen bij C3.

Vijftien succesfactoren

Vakspecifieke factoren:

1. Met elkaar blijven uitwisselen en ontwikkelen.
De belangrijkste motivatie om in een constructie van ‘een bureau’ te willen werken, is dat je samen sterker en beter bent dan alleen. Samen sterker dan alleen geldt vooral voor het uitoefenen van het vak en het blijven professionaliseren. En dat moet je organiseren. Elke vrijdagochtend zijn alle C3-ers bij elkaar. De vrijdagochtendbijeenkomsten vormen het cement van C3 èn bieden de constante inspiratie voor het uitoefenen van het vak. Het is belangrijk dat alle – in ieder geval zoveel als mogelijk – adviseurs aanwezig zijn. Iedere adviseur kent het adagium ‘de klant gaat voor’. Maar het meeste advieswerk is planbaar. Spelregel is, dat afwezigheid een uitzondering is. De vrijdagochtend bij C3 bestaat uit een rondje ‘stoom afblazen’ over de belevenissen van die week. Daarna zijn er thema’s geagendeerd: ontwikkelingen in de zorg, casuïstiek, methoden en technieken van het vak of bureauaangelegenheden. Een aantal maal per jaar is er een heidag met al dan niet een externe spreker of begeleider.

2. Een strategie is mooi – het luisteren en interpreteren van wat klanten willen en kunnen is beter.
Bij C3 hebben we jaarlijks ‘de strategiediscussie’. In die discussie passeren onderwerpen zoals de omvang van het bureau, de samenwerkings(on)mogelijkheden met derden, de onderwerpen die we willen ontwikkelen, de tarieven etc.. Door alle jaren heen blijkt dat mooie vergezichten creëren interessant is, maar dat strategie uiteindelijk neerkomt op dat wat bij onze klanten (zorgorganisaties) en de klanten van onze klanten (patiënten/cliënten en financiers) gebeurt. En dat is leidend voor wat we doen.

3. Evenwicht in aandacht voor de 5-eenheid: (1) uitvoeren van opdrachten, (2) relatiebeheer & acquisitie, (3) producten- en dienstenontwikkeling, (4) zelfontwikkeling en (5) bureauactiviteiten.
Alleen opdrachten uitvoeren ‘verarmt’ op den duur. Adviseurs hebben inspiratie, reflectie en perspectiefwisseling nodig. Die vinden ze in zelfontwikkeling (individueel of als groep) en in het ontwikkelen van producten en diensten. Daarnaast is de altijd aanwezige opgave tot het verkrijgen van werk: het in beeld blijven bij potentiële klanten. Tenslotte zijn er de bureauactiviteiten. Daar kom ik bij de randvoorwaarden op terug. De energie die naar buiten gaat voor het uitvoeren van de opdrachten en het relatiebeheer & acquisitie is groter dan de energie voor binnen. Maar bij C3 merk ik dat beiden – energie voor binnen èn buiten – continu aanwezig moeten zijn, om te kunnen floreren.

4. Het belang van een bureauprofiel.
Net zoals een adviseur een profiel heeft (denk aan een T-profiel met een bepaald specialisme) heeft het bureau ook een profiel door de keuze van de markt of een marktsegment, het type vraagstukken (bijvoorbeeld gericht op strategie, op procesoptimalisatie of op educatie) en soms door de gehanteerde methodieken (bijvoorbeeld: (statistische) data-analyse, six sigma of actieonderzoek). Wat betreft het profiel van C3: C3 richt zich op zorgorganisaties en de branche/beroepsorganisaties en hun bestuurlijke en governance vraagstukken en realisatie/implementatievraagstukken. Qua methodieken hebben we slechts op beperkte schaal vaststaande methoden; wel een gereedschapskist waaruit we putten, afhankelijk van wat de situatie vraagt.

5. PR & marketing congruent met wat je bent.
Dit punt zou je ook onder de randvoorwaarden kunnen plaatsen, maar voor organisatieadvies geldt dat je je ‘levende’ PR-vehikel bent (walk the talk, zou je kunnen zeggen). PR & marketing is erg gerelateerd aan het vak. C3 is het bureau van de degelijke inhoud. Bij tijd en wijlen vinden anderen ons ‘highbrow’ (heb ik letterlijk zo gehoord) of vinden wij onszelf een beetje saai en weinig trendy. Maar zo is het nu eenmaal: onze kracht ligt in de inhoud van de organisatie van de zorg. Dus dat is ook belangrijk in onze uitingen.

Randvoorwaarden

6. Inspiratie en energie combineren met spelregels – vooral op financieel gebied. C3 heeft zijn lessen geleerd in het niet tijdig expliciteren of actualiseren van financiële spelregels. Bijvoorbeeld in het begin van de C3-tijd toen de bevlogen ‘jongens’ (de oprichters) aan het pionieren waren en zich nauwelijks bezig hielden met juridische constructen en met geld. Maar ook recent nog hebben we niet tijdig naar het construct ‘aandelen’ van de partners gekeken en hoe de hoogte van de aandelen zich verhouden tot de marktwaarde. We zijn liever niet met financiële zaken bezig en dan kom je soms op de koffie.

7. Het belang van een secretariaat.
Met in- en uitvliegende adviseurs is het secretariaat een stabiel aanspreekpunt voor klanten en adviseurs. Bij C3 is niet te onderschatten wat Peggy & Diny (ons secretariaatsduo) en Pauline (boekhouding) doen. Van het bijhouden van het CRM-systeem, het redigeren van offertes en rapporten, het regelen van de facturen en betalingen tot ervoor zorgen dat de koelkast goed gevuld is.

8. Het belang van een ‘honk’.
De meeste adviesbureaus hebben wel een vaste uitvalsbasis. Over de benodigde omvang kan je twisten. De vierkante meters die we bij C3 hebben, is het merendeel van de tijd ruim bemeten. Een aantal dagen van de week hebben we de ruimten echt nodig. Maar we vinden de ruimte vooral prettig. Het is elke vrijdagochtend – de ochtend dat we allen bijeen zijn – een ‘thuis komen’. Dat is de essentie.

9. De omvang van de groep: 6 is te weinig; 15 teveel.
De omvang van de groep steekt nauw. Dat heeft enerzijds te maken met de diversiteit die nodig is om de dienstverlening en het vak met elkaar te blijven ontwikkelen. Als de groep te klein wordt, is er te weinig variëteit; is de groep te groot dan komt de variëteit niet meer tot zijn recht. Anderzijds heb je als adviseurs met elkaar de kosten voor het bureau op te brengen – naast dat je zelf een boterham wilt verdienen. Bij C3 wordt een aantal van 6 adviseurs kritisch en is een aantal van 15 teveel. Het mooist is zo tussen de 9 en 12. Door de jaren heen is bij een groepsgrootte van meer dan 12 wel ter sprake gekomen, of we de groep zouden moeten opsplitsen. Zover is het echter nooit gekomen. C3 heeft een tafel waar maximaal 12 mensen aan kunnen zitten – die tafel symboliseert welke omvang C3 aankan en het beste floreert.

10. Adequate taakverdeling in het functioneren van het bureau.
Het zijn van ‘een bureau’ brengt verplichtingen met zich mee. Als voorbeelden: werkgeverschap voor het personeel dat in loondienst is, leiderschap om de eigenwijze adviseurs bij elkaar te houden, adequate ICT zodat er prettig gewerkt kan worden, regelen van de financiën zodat opbrengen en kosten in evenwicht zijn, het verzorgen van de agenda en het voorzitterschap van de vrijdagochtenden en zo meer. In de afgelopen jaren is er bij C3 wel eens een discussie geweest of we een bureaumanager moesten hebben. Vooral als de groep (te) groot werd, deed zo’n vraag zich voor. De positie van de directeur, het bijbehorende takenpakket en de vergoeding daarvoor is ook onderwerp van gesprek geweest (lees daarvoor het persoonlijke verslag van Hans Hoek ‘Leiden van en lijden aan C3′ in het boekje). Op dit moment hebben we de taken onder de adviseurs verdeeld.

Groepsfactoren

11. Periodiek de mores van de groep onder de loep nemen.
Bij een relatief klein adviesbureau doe je alles met elkaar. De taken zijn verdeeld. Maar voert ieder zijn taken ook uit – doet iedereen mee? Ervaart ieder een balans in wat hij/zij investeert en geeft en wat het zijn van een bureau hem/haar oplevert? Bij C3 zijn er een paar signalen die wijzen op spanning in een groep. Zo gaat het mis als we in de groep alleen maar op elkaar reageren en elkaar geen vragen meer stellen. En als we buiten het groepsgebeuren – in subgroepjes – over elkaar gaan spreken. Als dit aan de orde is, is het de hoogste tijd om de ‘groepshygiëne’ op de agenda te plaatsen.

12. Machtsperikelen – er is geen ontkomen aan.
Het woord ‘macht’ en ‘pikorde’ zijn woorden die in zijn algemeenheid in groepsverband niet hardop worden uitgesproken. Zo ook bij C3. Ik herinner me een aantal jaar geleden dat een paar collega’s de ‘rangorde’ binnen de groep expliciet wilden maken. Dat ging fout. Als je het kleurendruk denken van Léon de Caluwé en Hans Vermaak kent, weet je waarom dat fout ging. Machtsverschil is er maar je maakt het niet manifest. Belangrijk is om dat principe als groep te hanteren. Voor nieuwkomers is het niet altijd makkelijk om in het ragfijne spel mee te doen. Maar als je het patroon van macht en invloed doorziet en je erin kunt voegen, zijn er geen problemen. Zo niet, dan wordt het tijd voor de ‘groepshygiëne’ en bespreekbaar te maken waar je tegenaan loopt.

13. Omgang met de dynamiek van de komst en het vertrek van adviseurs.
De komst en het vertrek van collega’s zijn memorabele momenten, die de dynamiek in de groep beïnvloeden. Bij C3 vinden we de komst van een nieuwe collega altijd fijn en spannend. Na een aantal weken willen we graag ongezouten horen welke waarnemingen de nieuwe collega heeft. We bekijken dan waar we op moeten letten. Het vertrek bij C3 is vaak lastiger dan de komst: iemand verlaat de familie en dat vindt de familie (meestal) niet leuk. We voelen ons in de steek gelaten. We hebben bij C3 in de afgelopen jaren geleerd dat het belangrijk is, om samen met de vertrekkende collega een periode af te sluiten.

14. Voorkom zelfgenoegzaamheid èn bovenmatig kritische zelfreflectie.
Een klein tot middelgroot bureau moet de aansluiting bij de realiteit organiseren – anders is de kans op navelstaren groot. Aansluiting bij de realiteit bevorderen, kan bijvoorbeeld door feedback van klanten en potentiële klanten en door contacten met collega adviseurs van andere bureaus. Bij C3 is het de opgave om zowel zelfgenoegzaamheid te voorkomen als te voorkomen dat we onszelf ‘de grond in te boren’, want daar zijn we ook heel goed in. Bij bovenmatig kritische reflectie verdwijnt de nuance naar de achtergrond en worden we niet-functionele tobbers.

15. De kracht van de rite – het Kerstdiner.
Het voelt goed om een paar maal per jaar met elkaar te bekrachtigen dat je een groep bent. Een groep van gelijkgestemden die het interessant vindt om met elkaar te werken en op te trekken. Rite is een onderdeel van de bekrachtiging van die vereniging. Bij C3 heeft ‘het’ kerstdiner die rituele betekenis. Het kerstdiner staat dit jaar begin januari gepland – kerst of geen kerst – het blijft ‘het’ kerstdiner.