Fusie en overname: wat gebeurt er als culturen elkaar ontmoeten?

Datum: 20-02-2007

Fusie en overname: wat gebeurt er als culturen elkaar ontmoeten?

Hans Hoek, de directeur van C3, gaat donderdag promoveren op governance in de zorg. Hij heeft een fantastische klus geklaard en als C3-collega’s zijn we erg trots op hem. Een promotieplechtigheid heeft zijn eigen regels. Zo weet Hans dat hij in zijn verdediging een hoogleraar als hooggeleerde opponent moet aanspreken. Iedere universiteit heeft daarnaast zijn eigen mores: Hans zal met zijn paranimfen in rokkostuum verschijnen, met wit vest en witte strik.

‘Mores’ heeft ook betekenis in fusieprocessen en bij overnames, met name op het gebied van cultuur. Op 6 januari schreef ik in mijn weblog over cultuur en over de culturele weerslag van een organisatie. Door leidende principes, het gedrag in de dagelijkse praktijk en de historie van een organisatie in kaart te brengen, is de uiting van organisatiecultuur of – culturen concreter te maken. Die inkleuring maakt het bespreken van dit veelomvattende begrip hanteerbaarder dan het te hebben over ‘de’ organisatiecultuur.

Wat gebeurt er als in een fusieproces twee of meer organisaties intensief met elkaar worden geconfronteerd? Is fusie altijd ruzie? Is fusie: ‘één delft het onderspit’? Is fusie het toewerken naar een corporate culture?’ Dit zijn lastige vragen. Fusies en overnames gaan niet zonder slag of stoot. Ik heb er tenminste nog niet één meegemaakt, die de kwalificatie appeltje-eitje krijgt. Niet in de zorg en niet in de adviesbranche.

Er is wel een paar tips te geven om niet te onbevangen een fusieproces in te gaan:

1. Cultuur assessment of due diligence uitvoeren
Voor de financiële situatie wordt bijna altijd een due diligence uitgevoerd. De lijken in de kast worden – als ze er zijn – zichtbaar gemaakt. Een gewaarschuwd mens telt voor twee. Op cultuurgebied wordt iets dergelijks meestal niet gedaan. Maar wat als een organisatie die gewend is aan sturing op kostenbeheersing, samen gaat werken met een organisatie waar de kosten-baten discussie niet speelt? Of als een organisatie die gewend is regels en procedures centraal te stellen, samen gaat met een onderdeel met de mores ‘alleen het resultaat geldt’? Een cultuur due diligence brengt dit soort zaken aan het licht.

2. Beleid formuleren
Een diagnose geeft aanknopingspunten voor beleid. Culturen hoeven niet per sé gemengd te worden. Er ligt een keuze voor:
Culturen laten voortbestaan: de veiligste en minst traumatische aanpak die vooral goed werkt als de organisaties of de onderdelen op een andere markt opereren.
Één cultuur laten domineren: de meest gewenste cultuur systematisch bekrachtigen en ook het leiderschap, de communicatie en het beloningssysteem hierop aanpassen. Dit komt veel voor bij overnames.
Culturen integreren: zoals bij een mooie ‘blended whiskey’ het beste uit meerdere werelden combineren. Dat is het moeilijkste wat er is en vereist een zeer alerte keuze over wat weg moet en wat behouden moet blijven. Vervolgens de consequente sturing op het dagelijks gedrag en het ‘synchroniseren’ van alle systemen, procedures en regels naar de nieuwe leidende principes. Maar….het is wel wat de meeste bestuurders voorstaan.

3. Niet te snel willen
Het formuleren van nieuwe waarden en het synchroniseren van regels en systemen nemen tijd in beslag maar relatief weinig tijd ten opzichte van de verwerking en verinnerlijking van de nieuwe situatie. Cultuurtrajecten – in zijn algemeenheid – duren geen maanden maar jaren. Het voordeel van een fusie of overname is dat de culturele vanzelfsprekendheden door de andere partij aan de kaak worden gesteld. Dat versnelt het proces èn geeft spanning en sensatie. Dat laatste vergt sturingskunst.

Zoiets meegemaakt? Een andere tip of een andere opvatting? Reageer gerust!