Informatievoorziening aan de raad van toezicht: het patroon achter bestuurlijke crises

Als ik als interim-bestuurder binnenkom nadat het is misgegaan, hoor ik van de raad van toezicht bijna altijd dezelfde zin: wij wisten dit niet. Meestal is dat waar. En bijna even vaak blijkt bij navraag dat de informatie ergens in de organisatie wel bekend was, soms al maanden.

De informatievoorziening aan de raad van toezicht is daarmee zelden het onderwerp waarover een crisis gaat, en vrijwel altijd de reden waarom hij zo laat zichtbaar werd.

Hoe informatie onderweg verdwijnt

Er is een enkele bron. In de meeste organisaties komt vrijwel alle informatie via de raad van bestuur bij de raad van toezicht. Dat is niet verkeerd bedoeld en het is meestal ook de juiste route. Maar het betekent dat de raad van toezicht afhankelijk is van een oordeel over wat relevant is, gemaakt door degene op wie zij toezicht houdt.

Slecht nieuws reist langzaam. Niet omdat mensen liegen, maar omdat elke laag hoopt het opgelost te hebben voordat het naar boven moet. Een probleem dat op de werkvloer in januari zichtbaar is, komt in maart bij het management, in mei bij de raad van bestuur en in juli bij de raad van toezicht, tegen die tijd verpakt in een aanpak die al loopt.

De vorm dempt de inhoud. Rapportages met stoplichten en trends zijn gemaakt om overzicht te geven, en overzicht is het tegenovergestelde van uitzondering. Een enkel signaal dat niet in het format past, valt er letterlijk buiten.

De agenda laat geen ruimte. Een volle agenda met verantwoordingsstukken maakt dat er geen tijd is voor het onderwerp dat nog niet in een stuk zit. En juist dat onderwerp is degene waar u naar zoekt.

Wat een raad van toezicht kan doen zonder wantrouwen te tonen

Leg het informatieprotocol vast. Welke informatie krijgt de raad van toezicht standaard, welke op verzoek, en welke altijd en onmiddellijk, ongeacht de vergadercyclus? Die laatste categorie is de belangrijkste en ontbreekt vaak: een calamiteit, een inspectiesignaal, het vertrek van een sleutelfunctionaris, een liquiditeitsprobleem.

Spreek tweede bronnen af, vooraf. Een jaarlijks gesprek met de ondernemingsraad, met de cliëntenraad en met de accountant zonder raad van bestuur erbij. Niet als controle, maar als routine. Wie dat pas afspreekt als er iets aan de hand is, maakt er onvermijdelijk een motie van wantrouwen van.

Vraag naar wat er niet in staat. De meest bruikbare vraag aan een bestuurder is niet of alles onder controle is, maar wat hem op dit moment het meest bezighoudt en nog niet in een stuk staat. Dat is een uitnodiging, geen verhoor.

Bewaak de agendaverhouding. Als u niet meet hoeveel van uw tijd naar terugkijken gaat, verschuift het vanzelf die kant op.

Waarom dit een governancevraag is en geen relatievraag

Omdat het niets zegt over vertrouwen. Een raad van toezicht die goed geïnformeerd wil worden, hoeft haar bestuurder niet te wantrouwen; zij hoeft alleen te erkennen dat een enkele informatiestroom kwetsbaar is, ook als iedereen het goed bedoelt. Dat onderscheid is het verschil tussen een afspraak die werkt en een gesprek dat ongemakkelijk wordt.

Meer over hoe wij naar toezicht en besluitvorming kijken, staat op de pagina over governance in zorg en welzijn.

Het formele kader nakijken

Het informatieprotocol staat meestal in het reglement van de raad van toezicht, als het bestaat. Of het er staat, en of er ook naar wordt gehandeld, blijkt uit de governance-scan op statuten en reglementen.

Bent u net aangetreden als bestuurder en wilt u weten hoe dit bij u geregeld is, dan is de scan bij aantreden de snelste route. En raden die dit onderwerp in hun evaluatie willen meenemen, vinden meer op de pagina over de zelfevaluatie van de raad van toezicht.

Lees ook het vorige artikel van Jef Hendrickx: Externe begeleiding bij de zelfevaluatie: wanneer wel, wanneer niet.

Hoe u dit vastlegt staat in het informatieprotocol van de raad van toezicht; het verschil met toezichtvisie en toetsingskader is apart uitgelegd.