Datum: 12-12-2016
Nieuw denken over organisaties: tribaal of centraal?
Wij zijn met C3 aan het nadenken over de vraag wat alle ontwikkelingen in de zorg betekenen voor het nadenken over nieuwe zorgorganisaties. Op 24 november jl. hadden we daarover een bijeenkomst met de alumni van C3. We hebben daarbij ons cahier van 15 jaar geleden ‘Het nieuwe denken over zorgorganisaties’ er nog eens bijgepakt en alle auteurs gevraagd te reflecteren op de veranderingen sindsdien. Ik schreef in het cahier het hoofdstuk ‘Ontwikkelingen in het denken over organisaties’ met een overzicht van de verschillende theorieën. Ik werd dus gevraagd daarop te reflecteren en aan te geven hoe ik er nu tegenaan kijk. Dat heb ik op de alumnibijeenkomst gedaan en doe ik nu in deze blog.
Het overzicht uit 2001 is nog verrassend actueel en bevat thema’s, die nu nog, nu pas of nu weer aan de orde zijn. Ik zie dat opnieuw dezelfde dingen uit het mandje gehaald worden, zonder te leren van het verleden, zoals bij de 3e of 4e golf van zelfsturing, die nu ‘hot’ is. Sommige theorieën worden behandeld als vergeten groenten, soms worden ze onterecht niet meer gebruikt, soms zijn ze ineens weer in. Ik zie ook dat al ‘het nieuwe’ wordt afgezet tegen Frederic Taylor (1911), alsof er daarna niets veranderd is en Mayo niet al in 1933 met zijn ‘Human Relations’ kwam, waarin in feite de basis voor ‘zelfsturing’ ligt. Al kun je ook betogen dat de ‘Auftragstechnik’ van de Pruisische generaals eind 19e eeuw de eerste vorm van zelfsturing was. De generaals begrepen goed dat zelfsturing alleen kan binnen een duidelijke koers en vaste kaders. In de huidige hype mis ik dat weleens.
What’s new
Is er dan in die 15 jaar niets veranderd? Jawel, maar die verandering zit niet in een revolutionair andere aansturing van organisaties. De verandering zit in het fluïde worden van de organisatie zelf en het daarmee afnemen van de macht en het gezag van de leiding van de organisatie, het land, de EU of welke entiteit dan ook.
In tegenstelling tot wat Marx vond, draait het niet meer om kapitaal en arbeid als vaste grootheden voor een organisatie. ‘Kapitaal’ springt van het een naar het ander en een lange binding tussen de kapitaalverschaffer en de organisatie is er steeds minder. Steeds meer bedrijven verdienen hun geld door de kapitaalgoederen van anderen te verkopen of te verhuren en zelf niet meer te investeren. Denk aan Booking.Com, Uber en AirBenB.
Vaste arbeidsrelaties worden vervangen door flexibele relaties met nieuwe uitbuiting van arbeid bij zzp’ers, sweatshops in Bangladesh en Uber chauffeurs. Productie wordt gemakkelijk verschoven naar de goedkoopste locatie, waar ook ter wereld. Hoofdkantoren gaan naar het fiscaal goedkoopste land. Op bijna alle gebieden is een ‘race to the bottom’ gaande.
Langdurige binding en loyaliteit worden steeds minder. Bestuurders hoppen van de ene naar de andere baan en zetten overal hun hobby in, zonder deze ooit af te maken. Velen berokkenen dus meer schade dan dat ze iets oplossen. Medewerkers voelen zich minder gebonden aan de organisatie, als deze niet ‘goed’ voor hen is. En ze wachten af tot de huidige mode van de huidige bestuurder op basis van de vigerende managementgoeroe weer overwaait. Organisaties worden gemakkelijker verkocht, uitgehold en opgeheven met het flitsfaillissement als dieptepunt. Niets is meer vast, alles is fluïde.
Bestaan er nog organisaties?
Kun je in deze situatie nog denken over ‘organisaties’ als een blijvende entiteit, die je op een bepaalde manier kunt inrichten en laten werken? Of moeten we meer gaan kijken naar waarom en hoe mensen tijdelijk samenwerken om iets voor elkaar te krijgen. Dan helpen alle theorieën over centrale aansturing en arbeidsverdeling niet meer. Maar wat dan wel?
Kom je dan uit bij de transactiekosten theorie van Coase (1937) dat er eerst gekeken wordt of iets op de markt te koop is en er pas een organisatie wordt gebouwd als een behoefte langdurig niet door de markt wordt vervuld. Of kom je uit bij theorieën over tribal samenwerking van nomaden en de ruileconomie van de eerste agrarische gemeenschappen?
Of is deze fluïde situatie van tijdelijke aard en wordt het centrale gezag hersteld, zoals in Rusland en Turkije. De geschiedenis leert dat de centralisten meestal winnen en dat een dictatuur (in een land of in een organisatie) vaak langdurig stand houdt dan democratische en ‘zelfsturende’ concepten. Althans waar het gaat om grote entiteiten als landen en grote ondernemingen. Aan de andere kant laten landen als Afghanistan en Irak zien dat als er een sterke tribale traditie is en er geen natuurlijke grenzen van de entiteit zijn, het lastig wordt om centraal gezag uit te oefenen. Het ziekenhuis is en blijft een mooi voorbeeld van de permanente worsteling tussen het centrale gezag over een groot technisch bedrijf en de tribale organisatie van de medisch specialisten.
Centraal of tribaal?
Misschien is dat wel de grote uitdaging voor de komende jaren: centraal of tribaal. Tribaal binnen een grote organisatie, zoals ‘zelfsturing’ is dan een onmogelijke verzoening van twee principieel verschillende concepten. BSO, The Vision Web en Bakkenist laten zien dat het onmogelijk is om tribale samenwerking te handhaven binnen een grote centraal denkende organisatie. Daarom is het tribale C3 ook nooit verkocht aan een centralistische grote consultancy firm. Semco lijkt een van de weinige voorbeelden waar een tribale organisatie stand houdt in een grote centrale organisatie. De paradox van Semco, BSO en Buurtzorg is dat ruimte voor medewerkers alleen mogelijk is met een sterke visionaire leider. BSO werd centralistisch toen Philips het kocht en Eckart Wintzen wegging. Ik denk dat het concept van Semco instort zodra Ricardo Semmler weggaat. Iets soortgelijks geldt waarschijnlijk voor Buurtzorg en Jos de Blok. Is ruimte voor medewerkers alleen mogelijk met een sterke leider, die deze ruimte afdwingt?
Irak en Syrië laten zien dat het omgekeerde zien. Zodra het centrale (autoritaire/dictatoriale) gezag verdwijnt of verzwakt, gaat het tribale overheersen en komt er een burgeroorlog. Ik denk dat er een slingerbeweging is tussen tribale samenwerking tussen mensen en centrale sturing van mensen, ongeacht of het om landen of organisaties gaat. In de tribale situatie kent men elkaar, is men onderling afhankelijk, is men afgesloten van – of bedreigd door de buitenwereld en moet men gezamenlijk tot besluiten komen. In de centrale situatie is er centraal gezag, worden beslissingen van bovenaf opgelegd, is er één waarheid, eenheid van beleid en strenge controle.
Tribaal en centraal verdragen elkaar slecht. Een kunstmatig centraal gezag, zoals in Libië, valt uiteen zodra de repressie stopt waarna de stammen (tribes) elkaar gaan bestrijden. Ook organisaties zie je uiteenvallen zodra de ratio of de macht om het bij elkaar te houden wegvalt. Omgekeerd zie je dat als kleine organisaties opgaan in een groter geheel, ze hun eigenheid en samenhang verliezen en aan de ‘control’ structuur van het centrale gezag moeten voldoen.
Ik heb dan ook twijfels over de duurzaamheid van concepten, waarbij tribale samenwerking binnen een centraal gezag wordt nagestreefd.
