Statuten en bestuurspraktijk: als de twee uit elkaar zijn gegroeid

De vergadering liep vast op een vraag die niemand had voorbereid. Er lag een voorstel om een locatie over te nemen van een collega-organisatie, de businesscase was rond, de raad van toezicht was positief. En toen vroeg de bestuurssecretaris of dit besluit eigenlijk goedkeuring van de raad van toezicht behoefde. Niemand wist het antwoord. De statuten lagen niet op tafel; ze lagen in een map die sinds de laatste wijziging niet meer was opengeslagen. Dat is het moment waarop blijkt dat statuten en bestuurspraktijk uit elkaar zijn gegroeid, en het is zelden een gelegen moment.

Ik kom dit in vrijwel elke opdracht tegen. Niet als incident, maar als patroon.

Waarom dit bijna altijd gebeurt

Statuten worden een keer geschreven, meestal door een notaris, meestal bij een oprichting of een fusie. Daarna gaat de organisatie verder en de tekst niet. Er komt een tweede bestuurder bij, of er gaat er juist een af. Een directieteam krijgt in de praktijk volmachten die nooit ergens zijn vastgelegd. Er ontstaat een samenwerkingsverband met een eigen rechtspersoon. Een dochterstichting wordt opgericht voor het vastgoed. Het werkgebied verschuift van een gemeente naar een regio.

Geen van die stappen voelt op het moment zelf als een governancevraag. Ze worden genomen omdat de zorg erom vraagt. En bij elke stap wordt de afstand tussen wat er op papier staat en hoe er feitelijk wordt bestuurd een stukje groter, zonder dat iemand die afstand meet.

Vijf plekken waar het zichtbaar wordt

De goedkeuringslijst. De opsomming van besluiten die goedkeuring van de raad van toezicht behoeft, is bijna altijd het oudste onderdeel van de statuten. Bedragen zijn niet geïndexeerd, waardoor een raad van toezicht zich buigt over investeringen die inmiddels tot de gewone bedrijfsvoering horen. Tegelijk staan er besluitsoorten niet in die er vandaag wel toe doen, zoals het aangaan van langjarige samenwerkingsverbanden of het uitbesteden van kernprocessen.

Het aantal bestuurders en de taakverdeling. Statuten spreken vaak over een raad van bestuur bestaande uit een of meer leden, en verwijzen voor de taakverdeling naar een bestuursreglement. Bestaat dat reglement niet, of is het nooit geactualiseerd, dan is formeel elk bestuurslid voor alles bevoegd. In een goed draaiende organisatie merkt niemand dat. In een conflict is het het eerste waar een advocaat naar kijkt.

Belet en ontstentenis. Wat gebeurt er als de enige bestuurder wegvalt? Sinds de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen moet daar een regeling voor zijn. In de praktijk staat er soms een zin die verwijst naar een orgaan dat niet meer bestaat, of naar een benoemingsprocedure die weken kost. Dat zijn precies de weken die u dan niet heeft.

Benoeming en herbenoeming van toezichthouders. Zittingstermijnen, herbenoemingstermijnen en de profielschets staan soms in de statuten, soms in een reglement, en soms op twee plekken met verschillende getallen. Wie het niet naast elkaar legt, ontdekt de tegenstrijdigheid op het moment dat een herbenoeming ter discussie staat.

Doelomschrijving en werkgebied. Een doelomschrijving die te eng is geformuleerd, maakt activiteiten die de organisatie al jaren uitvoert formeel onbevoegd. Dat leidt zelden tot problemen, tot het moment dat een subsidieverstrekker, een verzekeraar of een fusiepartner ernaar vraagt.

Waarom niemand het merkt

Omdat een goed werkende organisatie zonder statuten kan. Zolang de verhoudingen goed zijn, lost de praktijk elke onduidelijkheid vanzelf op: men overlegt, men komt eruit, men gaat door. De formele bevoegdheidsverdeling doet er pas toe wanneer men er niet uitkomt. En dan is er geen tijd meer om hem eerst te repareren.

Dat is de reden waarom dit vraagstuk zo hardnekkig is. Het is nooit urgent tot het acuut is. Een bestuurder die vandaag drie uur besteedt aan het naast elkaar leggen van statuten, bestuursreglement en directiestatuut, ziet daar deze week niets van terug. Maar diezelfde drie uur bepalen hoe soepel het gaat op de dag dat er een impasse is, een fusiepartner meekijkt, of een toezichthouder een vraag stelt die u niet had zien aankomen.

Wat u eraan doet

Begin niet met een statutenwijziging. Dat is duur, het kost maanden en het is zelden nodig. Begin met een inventarisatie: leg de statuten, het bestuursreglement, het reglement van de raad van toezicht en eventuele directiestatuten naast elkaar en zoek de plekken waar ze elkaar tegenspreken of waar de praktijk iets anders doet dan er staat.

Die inventarisatie levert doorgaans drie soorten bevindingen op. Dingen die u zelf morgen kunt rechtzetten, meestal in een reglement. Dingen die u vastlegt bij de eerstvolgende gelegenheid dat de notaris toch langskomt. En een kleine categorie die om een echte beslissing vraagt, omdat de organisatie feitelijk anders is gaan werken dan de bedoeling was. Alleen die laatste categorie hoort op de agenda van de raad van toezicht.

Meer over hoe wij naar dit soort vraagstukken kijken, staat op onze pagina over governance in zorg en welzijn.

Zelf beginnen

Bent u kort geleden aangetreden en wilt u weten waar u aan begonnen bent, dan is de governance-scan op uw statuten de snelste manier om dat scherp te krijgen. Voor organisaties die deze analyse los van een bestuurswissel willen laten doen, bijvoorbeeld op initiatief van de bestuurssecretaris of de concerncontroller, is er een uitgebreide variant met een verbeteragenda.

In beide gevallen krijgt u geen juridisch advies, maar een bestuurlijke lezing: waar wringt het, wat betekent dat in de praktijk, en wat zou ik op uw plek als eerste rechtzetten?

Lees ook het vorige artikel van Jef Hendrickx: Informatievoorziening aan de raad van toezicht: het patroon achter bestuurlijke crises.

Wilt u weten waar uw statuten en uw praktijk van vandaag uit elkaar lopen? Dat is precies wat een governance-scan nagaat.