Zelfevaluatie van de raad van toezicht in stappen
Informatiepagina voor de raad van toezicht
Ieder jaar evalueert u als raad van toezicht uw eigen functioneren. De Governancecode Zorg schrijft dat voor, maar zegt niet hoe. Daardoor eindigt de zelfevaluatie vaak bij een vragenlijst die bevestigt wat u toch al vond, en bij een middag die prettig verliep zonder dat er daarna iets veranderde.
Op deze pagina staat stap voor stap hoe u een zelfevaluatie opzet die u wel iets oplevert: wat u een half jaar vooraf uitzoekt, hoe u het gesprek voert en wat u erna vastlegt. De opzet volgt drie fasen — voorbereiden, uitvoeren en verantwoorden. Het zwaartepunt ligt in de eerste fase. Bereidt u goed voor, dan heeft u aan een dagdeel genoeg; doet u dat niet, dan komt u met twee dagen niet verder dan de sfeer aan tafel.
Wat de Governancecode Zorg van u vraagt, en wat niet
Dit vraagt de code
- Dat u ieder jaar het functioneren evalueert van uw raad van toezicht als geheel, van de individuele leden en van uw voorzitter.
- Dat u ieder jaar ook de samenwerking met de raad van bestuur evalueert.
- Dat u zich daarbij periodiek extern laat begeleiden.
- Dat u zich over de zelfevaluatie verantwoordt in het jaarverslag.
- Dat u uitlegt zodra u van de code afwijkt: pas toe of leg uit.
Dit schrijft de code u niet voor
- Geen vragenlijst. De code noemt er geen enkele.
- Geen aantal bijeenkomsten en geen vaste duur.
- Geen voorgeschreven begeleider of gecertificeerd bureau.
- Geen verplicht vooronderzoek en geen vast format voor uw verslaglegging.
Die ruimte is geen tekortkoming van de code, maar een keuze: u bepaalt zelf hoe u zich verantwoordt. Het gevolg is wel dat de kwaliteit van uw zelfevaluatie volledig afhangt van wat u er zelf van maakt.
Fase 1 · Voorbereiden
Begin een half jaar voor de bijeenkomst. Hier bepaalt u of het gesprek ergens over gaat.
Laat uw statuten en reglementen nakijken
Begin bij de documenten die uw eigen bevoegdheden vastleggen. In veel zorgorganisaties zijn statuten en reglementen in lagen over elkaar heen gegroeid: een fusie, een nieuwe holding, een aangepaste code. Wat er staat, klopt daardoor niet altijd meer met hoe u werkt.
Kijk vooral naar uw goedkeuringslijst, uw benoemings- en ontslagbevoegdheid, de omgang met tegenstrijdig belang en de bepalingen over uw voorzitter. Doe dit een half jaar vooraf, want moet er iets gewijzigd worden, dan kost dat tijd bij de notaris.
Analyseer uw eigen agenda van het afgelopen jaar
Neem de agenda van al uw vergaderingen van het afgelopen jaar en verdeel elk agendapunt in drie categorieën: verplicht (jaarrekening, begroting, benoemingen), strategisch (samenwerking, vastgoed, portfolio) en incidenteel. Tel op hoeveel van uw tijd naar elke categorie ging.
De uitkomst is vaak ongemakkelijk en altijd feitelijk. Vindt u van uzelf dat u strategisch toezicht houdt, maar ging tachtig procent van uw tijd naar verplichte punten, dan heeft u een gespreksonderwerp dat geen vragenlijst u ooit had opgeleverd. Reken op een halve dag werk voor uw bestuurssecretaris.
Leg uw formele kader naast uw eigen praktijk
Vergelijk de goedkeuringslijst uit uw statuten met de besluiten die het afgelopen jaar daadwerkelijk aan u zijn voorgelegd. Vergelijk uw informatieprotocol met de stukken die u kreeg. Twee vragen volstaan: is u goedkeuring gevraagd waar dat niet hoefde, en zijn er besluiten genomen waar u langs bent gegaan?
Beide komen voor, en geen van beide is per se fout. Maar het verschil tussen papier en praktijk hoort een keuze van u te zijn, geen gewoonte die niemand meer kent.
Lees een jaar notulen op wat bij u blijft terugkomen
Lees uw notulen van het afgelopen jaar met een enkele vraag in het hoofd: welke onderwerpen komen twee of drie keer terug zonder dat u een besluit neemt? Dat patroon is bijna altijd zichtbaar, en het wijst preciezer naar wat er schuurt dan welke zelfrapportage ook.
Toets uw eigen informatiepositie
Achter veel bestuurlijke crises zit geen kwade opzet, maar een informatiepositie die stilletjes versmalde. Ga voor uzelf na: krijgt u de stukken op tijd, krijgt u ook signalen die niet door de raad van bestuur zijn samengevat, en spreekt u de tweede lijn, de medezeggenschap en de accountant ook zonder de bestuurder erbij?
Is het antwoord op die laatste vraag nee, dan weet u niet wat u niet weet.
Voer twee voorbereidende gesprekken
Spreek voor de bijeenkomst met uw eigen voorzitter en, apart, met de voorzitter van de raad van bestuur. Vraag hun beiden hetzelfde: wat ging er dit jaar goed in de samenwerking, waar liep het stroef, en welk onderwerp zou u liever niet op tafel zien?
Dat laatste antwoord is meestal het onderwerp dat er wel op moet. Bent u zelf de voorzitter, laat dat eerste gesprek dan door een van uw leden voeren.
Gebruik hooguit een korte vragenlijst
Een vragenlijst meet zelfperceptie, en die is bij ervaren toezichthouders vrijwel altijd positief. Gebruikt u er toch een, houd hem dan kort en beperk hem tot wat u alleen aan uzelf en uw collega-leden kunt vragen: uw samenwerking onderling, het functioneren van uw voorzitter en de vraag of ieder van u zich vrij voelt om tegen te spreken.
Gebruik die lijst nooit als vervanging van het feitenwerk uit de stappen hierboven.
Breng uw bevindingen terug tot drie of vier vragen
Leg de uitkomsten vast in een korte notitie of presentatie, met een advies of enkele stellingen erbij. Distilleer daaruit drie of vier vragen waar u zelf nog niet aan had gedacht. Meer dan vier vragen leidt tot een gesprek dat overal langs gaat en nergens landt.
Stuur die notitie ruim voor de bijeenkomst rond. Wie het materiaal pas op de dag zelf onder ogen krijgt, reageert vanuit de onderbuik.
Fase 2 · Uitvoeren
Een dagdeel is genoeg, als uw voorbereiding klaar is.
Voer het gesprek voltallig
De zelfevaluatie is uw gesprek als raad van toezicht als geheel. Individuele gesprekken vooraf kunnen nuttig zijn, maar ze vervangen de bijeenkomst niet: wat u onder vier ogen zegt en wat u aan tafel zegt verschilt, en juist dat verschil is het onderwerp.
Begin niet bij de sfeer maar bij uw eigen feiten. Uw agenda-analyse, het verschil tussen uw kader en uw praktijk en de onderwerpen die bleven terugkomen leveren een gesprek op dat over uw werk gaat in plaats van over elkaar.
Bespreek de samenwerking met de raad van bestuur apart
De code vraagt u uitdrukkelijk ook om de samenwerking met de raad van bestuur te evalueren. Behandel die niet als sluitpost. Twee vragen dragen dit deel: krijgt uw bestuurder van u wat hij nodig heeft om te besturen, en krijgt u van hem wat u nodig heeft om toe te zien?
Of de bestuurder bij dit deel aanschuift, bepaalt u zelf. Maak die keuze bewust en leg uit waarom u hem zo maakt.
Eindig met besluiten, niet met voornemens
Een zelfevaluatie die eindigt in goede voornemens verandert niets. Sluit af met een handvol besluiten waarbij per besluit vaststaat wie van u het uitvoert en wanneer het terugkomt op uw agenda. Drie besluiten die landen zijn u meer waard dan twaalf die verdampen.
Zet die besluiten op de agenda van uw eerstvolgende vergadering. Dan is de zelfevaluatie voor u geen jaarlijks ritueel meer, maar het begin van een werkafspraak.
Voer een nagesprek met uw voorzitter
Wat er in de bijeenkomst over het voorzitterschap wordt gezegd, is voor uw voorzitter zelden makkelijk en zelden compleet. Een kort nagesprek, kort na de bijeenkomst, maakt het verschil tussen een opmerking die blijft hangen en een afspraak waar uw voorzitter iets mee kan.
Bent u zelf de voorzitter: vraag om dat gesprek, ook als niemand anders opmerkt dat het ontbreekt.
Externe begeleiding: wanneer wel en wanneer niet
De code vraagt u om periodieke externe begeleiding, niet om jaarlijkse. Een werkbaar ritme: u doet het zelf in rustige jaren, u haalt elke drie jaar iemand van buiten, en u doet dat altijd na een ingrijpende gebeurtenis.
Begeleiding helpt u in vier situaties
- Er speelt een conflict of een gespannen verhouding die u onderling niet meer kunt benoemen.
- Uw voorzitter is onderwerp van gesprek en kan het gesprek dus niet leiden.
- Uw organisatie staat voor een ingrijpende beslissing: een fusie, een reorganisatie, een bestuurswissel.
- Uw samenstelling is sterk veranderd en u heeft uw werkwijze nooit opnieuw doordacht.
Waar u een begeleider op selecteert
- Kennis van uw sector, zodat u niet hoeft uit te leggen hoe uw bekostiging werkt.
- Bereidheid om vooraf onderzoek te doen in plaats van alleen uw middag te faciliteren.
- Onafhankelijkheid: geen lopende adviesrelatie met uw raad van bestuur en geen belang bij een vervolgopdracht.
Vraag altijd naar de voorbereiding. Wie zonder vooronderzoek bij u binnenkomt, begeleidt alleen het gesprek dat u zelf ook had kunnen voeren.
Fase 3 · Verantwoorden
Wat u deelt en wat u vertrouwelijk houdt.
Houd het gesprek vertrouwelijk, deel de uitkomst
Vertrouwelijkheid geldt voor wat u in de kamer heeft gezegd, niet voor het feit dát u geëvalueerd heeft en niet voor wat u heeft besloten. Dat onderscheid bepaalt of u zich verantwoordt of dat u zich afschermt.
Schrijf twee zinnen in het jaarverslag die ergens over gaan
De meeste jaarverslagen melden dat de zelfevaluatie heeft plaatsgevonden en verder niets. Twee zinnen volstaan om het wél betekenisvol te maken: welke bronnen u heeft gebruikt (uw agenda-analyse, uw notulen, de gesprekken, eventueel externe begeleiding) en welke besluiten u eruit heeft getrokken.
Wie leest dat u uw eigen agenda heeft geanalyseerd en daarop drie afspraken heeft gemaakt, weet dat u gewerkt heeft.
Leg afwijkingen ieder jaar opnieuw uit
Pas toe of leg uit betekent niet: eenmaal uitleggen en daarna zwijgen. Wijkt u af, bijvoorbeeld door externe begeleiding minder vaak in te zetten, dan hoort die uitleg jaarlijks in uw verslag terug te komen. Een uitleg die na een jaar verdwijnt, leest als een omissie.
Beantwoord de waardevraag
Sluit uw jaar af met de vraag die u zelden gesteld wordt: wat heeft deze zelfevaluatie uw organisatie opgeleverd? Gaat uw antwoord uitsluitend over de sfeer aan uw tafel, dan is er iets misgegaan in de voorbereiding. Het antwoord hoort te gaan over besluiten die anders zijn gevallen.
Uw zelfevaluatie is niet uw enige evaluatiemoment
Kijkt u alleen in de jaarlijkse bijeenkomst naar uzelf, dan verzamelt u elf maanden lang materiaal dat u niet gebruikt. Vier momenten lenen zich voor een korte terugblik, en ze maken uw zelfevaluatie later een stuk makkelijker.
- Aan het einde van elke vergadering. Vijf minuten: hebben wij vandaag de goede dingen besproken, en hadden wij de stukken die daarvoor nodig waren?
- Na een groot besluit. Een fusie, een investering, een bestuursbenoeming. Wat wisten wij op het moment van besluiten, en wat hadden wij willen weten?
- Bij het vertrek of de komst van een lid. Een wisseling verandert uw werkwijze, meestal zonder dat iemand van u dat uitspreekt.
- Bij een incident of een externe toets. Een inspectiebezoek of een calamiteit legt uw informatiepositie bloot zoals geen zelfrapportage dat kan.
Leg van elk moment twee regels vast. Aan het einde van het jaar heeft u een dossier in plaats van een herinnering.
Vier vragen waarmee uw gesprek ergens over gaat
Vragen die zelfperceptie meten leveren u zelfperceptie op. Deze vier gaan over feiten die u kunt nakijken.
Waar ging onze tijd heen?
Welk deel van onze vergadertijd ging naar verplichte punten en welk deel naar de strategische vraagstukken die wij zelf belangrijk noemen?
Wat kwam terug zonder besluit?
Welke onderwerpen stonden dit jaar twee of drie keer op onze agenda zonder dat wij een knoop doorhakten, en waarom?
Wat wisten wij niet?
Welk signaal bereikte ons te laat of via een omweg, en wat zegt dat over onze informatievoorziening?
Wat is er veranderd na vorig jaar?
Welke afspraken maakten wij bij onze vorige zelfevaluatie, en welke daarvan zijn daadwerkelijk uitgevoerd?
Verder lezen
De stappen op deze pagina zijn uitgewerkt in de volgende artikelen.
- Is een zelfevaluatie van de raad van toezicht verplicht?
Het korte antwoord, en waarom de Wtza die eis niet stelt. - Hoe vaak moet de raad van toezicht zichzelf evalueren?
Jaarlijks, en ten minste eens per drie jaar extern begeleid. - Voorbeeldvragen voor de zelfevaluatie
Veertig vragen, verdeeld over acht onderwerpen. - Zelf doen of laten begeleiden?
De afweging, en vijf situaties om niet te wachten. - Het verslag van de zelfevaluatie
Wat u vastlegt en wat in het jaarverslag komt. - Zelfevaluatie en de Governancecode Zorg: wat er precies wordt gevraagd
Wat de code voorschrijft en wat u zelf mag invullen. - Voorbereiding zelfevaluatie: wat een raad van toezicht vooraf moet weten
De agenda-analyse, de notulen en het formele kader. - Zelfevaluatie raad van toezicht: waarom de vragenlijst het probleem niet vindt
Wat een vragenlijst wel en niet kan meten. - Externe begeleiding bij de zelfevaluatie: wanneer wel, wanneer niet
Het ritme, de vier situaties en de selectiecriteria. - Informatievoorziening aan de raad van toezicht: het patroon achter bestuurlijke crises
Hoe uw informatiepositie ongemerkt versmalt. - Als statuten en reglement elkaar tegenspreken
Waarom het document dat uw bevoegdheden regelt zelden klopt. - Zelfevaluatie van de raad van toezicht 1: evaluatiemomenten
De momenten door het jaar heen. - Zelfevaluatie van de raad van toezicht 2: verantwoording
Wat u deelt en wat vertrouwelijk blijft.
Wilt u hier hulp bij?
De stappen hierboven kunt u zelf zetten. Wilt u de voorbereiding of het gesprek uit handen geven, dan heeft C3 daar vier vormen voor — van het toetsen van uw statuten tot een volledig begeleide evaluatie. Ze staan met prijzen naast elkaar, zodat u kunt kiezen zonder eerst een offerte te hoeven aanvragen.
De vier vormen met prijzenDirect naar de begeleide evaluatie
Vragen over de opzet van uw zelfevaluatie? Neem contact op met C3 Adviseurs & Managers. Wij denken vrijblijvend met u mee over de aanpak, ook als u het verder zelf doet.