Tien principes in verandermanagement die ertoe doen

Datum: 09-08-2018

Tien principes in verandermanagement die ertoe doen

Bij het begeleiden van veranderprocessen kom ik voor vragen te staan, waarbij ik achter mijn oor krab. Wat is in deze situatie het beste? Als voorbeeld: is de beoogde zelforganisatie in organisatie X wel een oplossing voor het ervaren probleem? Of: in organisatie Y wordt veel ‘top-down’ gedacht en gedaan; is het verstandig om kennis en ervaring te betrekken van de mensen die het dagelijkse werk uitvoeren? Het is helpend om in die gevallen terug te kunnen vallen op de best beschikbare kennis. Kurt Lewin meldde al: ‘er is niets zo praktisch als een goede theorie’.

Maar het staat bol van de ‘how to do’-boeken over verandermanagement, die een -of hét- antwoord proberen te geven op wat je moet doen. Evenzeer zijn er vele wetenschappelijke artikelen die vaak slechts een facet van veranderprocessen aanstippen. Hoe weet je dat je zo verantwoord mogelijk bezig bent en gebruik maakt van de best beschikbare kennis (= evidence-based knowledge) over verandermanagement? In die speurtocht naar best beschikbare kennis, kom je soms een publicatie tegen waar je blij van wordt. Dat gebeurde mij bij het lezen van een artikel(*) van de hand van organisatiepsycholoog Jeroen Stouten (KU Leuven), dat hij samen Denise Rousseau en David de Cremer heeft geschreven over succesvolle organisatieverandering. Het is een erg interessant en lezenswaardig artikel, omdat het zo rijk en met nuance geschreven is: er komt veel aan de orde dat herkenbaar is en in de diversiteit van verandercontexten is te plaatsen.

Voorschrijvende modellen onder de loep
Wat hebben de auteurs gedaan? Ze hebben zeven veelgebruikte verandermodellen genomen. Het zijn wat zij noemen ‘voorschrijvende modellen’ die in de praktijk zijn ontwikkeld. Bijvoorbeeld: de acht stappen voor succesvolle verandering van John Kotter en de vier stappen in de waarderende aanpak van Cooperrider en Srivastva (appreciative inquiry). Vervolgens bekijken de auteurs of in empirische studies bewijs is voor de beweringen uit de modellen. Ze koppelen dus kennis uit de praktijk aan wetenschappelijke kennis.

Het goede nieuws is dat veel wat in de modellen aan de orde komt, door wetenschappelijk onderzoek wordt gestaafd. De modellen zijn echter vaak niet compleet of zijn onvoldoende genuanceerd.
Als volgende exercitie speuren de auteurs naar aanvullende inzichten uit wetenschappelijk onderzoek, die in de voorschrijvende modellen over het hoofd worden gezien of matig en onvolledig worden uitgewerkt.

Best beschikbare kennis
Tenslotte maken de auteurs een combinatie van de inzichten uit de veelgebruikte modellen waar bewijs voor is en de aanvullende inzichten uit empirische studies. Dat levert 10 principes op, die een fundament vormen voor een evidence-based aanpak voor verandermanagement. Alvorens de 10 principes te beschrijven, vermeld ik een paar in het oog springende punten:

Opvallend is dat vijf van de zeven voorschrijvende praktijkmodellen van een top-down benadering uitgaan. Vanuit evidence-based optiek is sturing van de verandering door het topmanagement niet de ‘standaard aanpak’. De verandering kan breed en in alle lagen van de organisatie geïnitieerd en geleid worden, als de verandering maar bijdraagt aan de strategie van de organisatie. Wel zijn er altijd één of meerdere personen die een verandering willen en de verandering leiden. ‘Change leadership’ vindt op meerdere niveaus in organisaties plaats: door invloedrijke medewerkers, door leidinggevenden in alle lagen van de organisatie en door bestuurders.

Een ander opvallend punt is dat de auteurs op basis van evidentie pleiten voor meer aandacht voor diagnostiek. Het gaat dan niet alleen om diagnostiek over het probleem of de vraagstelling, maar ook over de mate waarin de organisatie in staat is om een veranderproces in te gaan.

Op basis van de empirische studies bevelen de auteurs aan om in veranderprocessen meer bewust gebruik te maken van netwerken en verbanden in organisaties. Eveneens wijzen zij op de evidentie van kleinschalige aanpakken en lokale experimenten, omdat het dan voor de direct betrokkenen inzichtelijk wordt of de veranderingen hout snijden.

De hiervoor genoemde punten komen volgens de auteurs in de voorschrijvende modellen niet altijd tot hun recht, terwijl wetenschappelijk onderzoek wel op de positieve effecten wijst. De punten komen dan ook terug in de 10 principes die een fundament voor veranderprocessen vormen. Ik geef slechts een beknopte samenvatting van de principes en raad aan –als het naar meer smaakt– om het zo’n 30 pagina’s tellende artikel te lezen.

Tien principes voor een evidence-based veranderaanpak

1. Diagnose stap 1: zorg voor feiten over de aard van het probleem of de vraagstelling.
• Is het probleem te begrijpen (voor anderen)?
• Deze output vormt de basis voor ‘het waarom en waartoe’ van de verandering.

2. Diagnose stap 2: onderzoek of de organisatie klaar is voor de verandering (organizational readiness).
Kijk daarbij naar:
• De veranderhistorie: is deze positief of negatief?
• De huidige mate van stress/belasting en belastbaarheid van de betrokkenen.
• De bekwaamheid van het management om de verandering te begeleiden.

3. Gebruik/implementeer evidence-based verander-interventies.
Hoe kom je daar aan?:
• Mensen met ervaringskennis m.b.t. het probleem betrekken (van binnen of buiten de organisatie).
• Laat betrokkenen de mogelijke oplossingen beoordelen en testen. Het beste is om meerdere oplossingen te laten testen vanwege context-specifieke aspecten.
• Zoek naar wetenschappelijk bewijs voor de oplossing (google scholar); met name meta-studies en reviews.

4. Ontwikkel ‘change leadership’ door de gehele organisatie.
Zoals gezegd is change leadership niet alleen bij management aanwezig maar veel breder in de organisatie. Aandachtspunten zijn:
• Hoe ga je zelf met de verandering om.
• Hoe ga je effectief met collega’s/medewerkers om.

5. Ontwikkel en communiceer een steekhoudende verandervisie.
Met als aandachtspunten:
• De inhoud: het opbouwen van het veranderverhaal.
• Het proces van communiceren: de kracht van het herhalen; het gebruik van meerdere communicatiekanalen.

6. Werk met sociale netwerken en boor hun invloed aan.
• Het gaat niet alleen om veranderkundige vaardigheden van de ‘change agent’ maar ook om diens verbinding met invloedrijke personen of sponsors van de verandering in (onderdelen van) de organisatie.
• Oog hebben voor de (aanwezige) samenhang tussen individuen, teams en professionele groepen en hun de onderlinge beïnvloeding.

7. Bevorder de implementatie/realisatie door het gebruik ‘enabling practices’.
Zoals:
• Doelen stellen; mogelijkheden om te leren creëren; participatie; eerlijkheid en gerechtigheid; tijdelijke structuren (taskforces; experimenten; pilots).

8. Bevorder kleinschalige aanpakken en experimenteren.
• Learning by doing.
• Dit stelt ook in staat tot het toevoegen van specifieke, eigen elementen door een organisatieonderdeel.

9. Volg de voortgang van het veranderproces en de uitkomsten periodiek.
• Het belang van feedback: zicht op vorderingen; zicht op of de uitkomsten de bedoeling zijn.
• Onderscheid de voortgang in de uitkomsten van het veranderproces en de voortgang van ondersteunende activiteiten om de verandering mogelijk te maken.

10. Borging/duurzame verandering door de verandering te verankeren in andere organisatie-aspecten (institutionaliseren).
Denk aan bijvoorbeeld:
• Beloningsstructuur; governance; werkprocessen; introductie nieuwkomers.

 

 

(*) Stouten, Jeroen, Denise M. Rousseau & David De Cremer (2018), Successful organizational change: integrating the management practice and scholary literatures.
In: Academy of Management Annals 2018, Vol. 12, No. 2, pg 752 – 788.
Het artikel is te downloaden bij de AOM; voor leden gratis en voor niet-leden tegen betaling.