VOC & Governance 1 De topstructuur
Datum: 30-11-2020
VOC & Governance 1 De topstructuur
Als je probeert de topstructuur van de VOC in moderne termen te vatten, dan is er sprake van een soort ‘on tier model’. Er is geen apart toezicht en er zijn 17 ‘executive directors’ in de Heeren XVII, maar de andere 59 bewindhebbers zijn ‘semi-executive’. Voor het bewind van de Heeren VII zijn ze niet uitvoerend, maar in hun eigen Kamer zijn ze wel uitvoerend. Ze moeten de Heeren XVII (waar een deel van hun eigen maten inzitten), in de gaten houden, hun instructies opvolgen, maar ook hun eigen Kamer leiden. Ze hebben dus ook de dubbelrol van bestuurder van het totaal en manager van een onderdeel. Er was geen intern toezicht, ook al omdat de commissies tevens een uitvoerende rol hadden. Er was evenmin extern toezicht vanuit het bestuur van de Zeven Provinciëen, dat wel het octrooi verstrekte, maar daar geen toezicht op hield of uitvoeringseisen aan verbonden had. Zolang er maar genoeg geld van de VOC naar de staatskas vloeide, hield het overheidsbestuur zich gedeisd.
Dat lag anders met de geldschieters, de participanten. Er was geen participantenoverleg met invloed, als pedant van de moderne AVA. Daarom klaagden de participanten ook voortdurend over gebrek aan invloed. De situatie is een beetje vergelijkbaar met de structuurvennootschap in Nederland in de 80’er jaren van de twintigste eeuw. Participanten/aandeelhouders mochten geld in de onderneming stoppen, maar zich nergens mee bemoeien. De situatie die Bearle and Means in 1932 voor de USA beschreven. Frentrop noemt dit in zijn dissertatie ‘een agency-probleem’, waarbij hij zich baseert op de theorie van Jensen & Meckling (1976). Ik vind die theorie onbruikbaar, maar het probleem dat de geldgevers geen invloed op de onderneming hebben, geen inzicht in de cijfers krijgen en vinden dat ze te weinig terugkrijgen voor hun geld, is van alle tijden.
Was de bestuursstructuur in Nederland (patria, zoals Gaastra het noemt) al zonder checks and balances, in het Verre Oosten was de grip van het ondernemingsbestuur op de ‘divisieleiding’ helemaal onvoldoende. De Hooge Regeering in Batavia ging vaak zijn eigen gang en informeerde de top niet of onvoldoende. Zo heeft de Hooge Regeering een aantal malen oorlog gevoerd, terwijl de Heeren XVII dat niet wilden. Gaastra formuleert dit als ‘de kloof tussen de directie en de dienaren overzee’ (pagina 58). Ik denk dat de leden van de Hooge Reegering zich helemaal niet als dienaren van de Heeren XVII beschouwden.
Batavia kon Amsterdam ook gemakkelijker negeren dan thans het geval is, omdat instructies vanuit Nederland 9 maanden onderweg waren en de ‘managementverantwoording’ van de Hooge Regeering aan de Heeren XVII er net zo lang over deed om ‘patria’ te bereiken. Het duurde dus minsten 18 maanden tussen een instructie uit Nederland en een terugrapportage over die instructie.
De Hooge Regeering gedroeg zich net zo als moderne directeuren van een werkmaatschappij. Ze willen alle ruimte van ‘boven’ om hun gang te kunnen gaan, maar geven hun ondergeschikten geen enkele ruimte door strakke sturing en nog strakkere controle. De Hooge Regeering wilde absolute macht uitoefenen over zijn ondergeschikten, de leiding van de factorijen in andere Aziatische landen. Alle informatie en alle handel moest via Batavia lopen. Daarvoor werden stringente instructies uitgevaardigd (die geen rekening hielden met lokale verschillen en strakke controles uitgevoerd. De leiding van sommige factorijen pikten dit niet en kwamen of in opstand of gingen hun eigen gang. Enkelen passeerden zelf hun direct leidinggevende (de Hooge Regeering) en deden rechtstreeks zaken met de hoogste baas (de Heeren XVII).
Wanneer we deze situatie naar nu vertalen, dan zien we de volgende governance problemen, die ook heden ten dage vaal voorkomen.
- Er is geen intern of extern onafhankelijk toezicht. De checks and balances zijn onduidelijk. Iedereen bestuurt mee en komt elkaar met verschillende petten op in verschillende situaties tegen.
- Het tweede echelon in Azië van het Nederlandse concern trekt zich weinig aan van de top van de onderneming en vaart zijn eigen koers. Deze divisieleiding handelt autonoom en doet het soms voorkomen alsof ze een geheel zelfstandige organisatie zijn.
- Het tweede echelon geeft daarentegen weinig speelruimte aan hun direct ondergeschikte managers en probeert alle touwtjes in handen te houden. Dat derde echelon komt daar af en toe tegen in opstand en/of probeert zijn bazen te omzeilen door zelf zaken te doen.
- In Nederland vallen het bestuur van de gehele onderneming en van de concernonderdelen (de Kamers) samen en hebben bestuurders (bewindhebbers) dubbele petten op. De Kamers gedragen zich soms autonoom t.o.v. de leiding van de hele organisatie, waar ze wel deel van uit maken en mede verantwoordelijk voor zijn. Een beetje zoals het Nederlandse kabinet zich afzet tegen EU besluiten, waar zij in Brussel gewoon voor gestemd hebben.