C3: Een visie die al 33 jaar stand houdt

 Hans Hoek

In 1988 vonden drie ‘jongens’ van rond de veertig elkaar in het idee over een adviesbureau voor de gezondheidszorg. Karel Musch, Hans Hoek en Gerard van Vliet vervulden opdrachten in het toenmalige Academisch Ziekenhuis Utrecht (AZU). Het AZU was toen onder leiding van Ad Huijsmans en Gerlach Cerfontaine (die recent Els Borst had opgevolgd) voorloper in organisatievernieuwing, het invoeren van duaal management (hoogleraar en bedrijfskundige), de bouw van een nieuw ziekenhuis en de zoektocht naar een nieuw ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS). Voor al die veranderingen was er een projectorganisatie veranderen (POV) waarin Karel en ik een prominente rol vervulden. Karel had de duale leiding van het project om alle interne gerichte vakken en de dermatologie samen te voegen tot één divisie (DIGD). Ik had de opdracht om -samen met twee hoogleraren- 40 grote en kleine laboratoria tot één laboratoriumcentrum te maken. Gerard gaf advies over (toen al) het maken van een EPD als alternatief voor het administratief gerichte ZIS.

Omdat het AZU als voorloper veel vragen kreeg over hun aanpak, overwoog de raad van bestuur om een eigen adviesbureau op te richten. Gerard en ik werden gevraagd daar voorstellen voor te maken. Die werden besproken in een hele grote groep van interne en externe mensen, waarvan de meesten als remmers in vaste dienst optraden. Toen Ad Huijsmans vaststelde dat advieswerk toch niet de core business was van een ziekenhuis en dat er geen intern draagvlak was, trok hij terecht de stekker uit het project. Toen zijn Karel, Gerard en ik zelf verder gegaan.

 

Zoals wel vaker bij een nieuw initiatief werden wij gedreven door enthousiasme, dadendrang, een beetje zelfoverschatting en ergernis. Die ergernis kwam enerzijds voort uit de tegenwerking in het gestrande project, maar anderzijds uit een maatschappelijk probleem. Er was namelijk toen maar één bureau dat zich specifiek richtte op de gezondheidszorg en dan nog alleen op de OK. Alle andere adviesbureaus pretendeerden een zorgpoot te hebben, maar lieten opdrachten uitvoeren door adviseurs, die niets begrepen van de zorg en alleen maar industriële concepten wilden implementeren. In het AZU hadden we daar de nodige mislukkingen van gezien.

Wij zagen dus een markt voor een adviesbureau, dat zich specifiek op de gezondheidszorg richtte en adviseurs leverde, die echt verstand hadden van de gezondheidszorg en die het proces met zorgprofessionals beheersten en de werkvloer in de zorg goed kenden.

Vanuit de andere drie drijfveren (enthousiasme, dadendrang en zelfoverschatting) waren wij er van overtuigd, dat wij zo’n bureau tot stand konden brengen. Maar het moest wel in één keer goed gebeuren. Het voorjaar en de zomer van 1988 gebruikten we om tot een degelijk plan te komen. Veel gesprekken aan het eind van de werkdag met ‘Broodjes van Bob’, ontzettend veel ideeën en ontzettend veel lol, volgden. We ontdekten dat het management adagium ‘Structure follows strategy’ niet altijd werkt. Bij ons kreeg C3 vorm door over de huisstijl en de werkwijzen te praten. Zo werd onze strategie duidelijk.

 

In augustus 1988 wisten we wat we wilden en durfden we C3 op te richten, geheel onafhankelijk van het AZU. Zo ging C3 in september 1988 van start. Omdat we alle drie onze opdrachten in C3 konden inbrengen en omdat onze partners fulltime banen hadden, waren de beginrisico’s niet zo groot. We waren wel ondernemers, maar met een beperkt risico, namelijk de 25.000 gulden, die we ieder inlegden.

 

We wisten wel precies wat we wilden realiseren. Een bureau dat zich specifiek richt op de gezondheidszorg en daar verstand van heeft op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Binnen dat bureau moesten advies en interim-management gecombineerd worden (wat toen gescheiden werelden waren). Die combinatie was enerzijds opportunistisch omdat de oprichters beide takken van sport beoefenden, maar anderzijds ook op visie gebaseerd. Onze visie was (en is dat nog steeds bij het huidige C3) dat een adviseur betere adviezen geeft als hij ze ook als manager af en toe moet uitvoeren en dat een interim-manager beter werk levert als hij zich in adviesopdrachten moet blijven verdiepen in organisatietheorie. In de ene opdracht ben je dus adviseur en in de andere neem je de managementverantwoordelijkheid tijdelijk op je.

 

We wisten ook zeker wat voor mensen we nodig hadden. Ervaren mensen, die in de zorg gewerkt hadden als zorgverlener en/of manager en die later het adviesvak als hun tweede ‘professie’ hadden gekozen, dan wel die tweede professie bij ons zouden leren in de praktijk en door opleidingen te volgen. We vonden en vinden professionele ontwikkeling en onderlinge steun en intervisie van groot belang voor de C3’ers. Daarom zijn we in september 1988 al begonnen met de wekelijkse ontmoeting (toen op donderdagavond) van de consultants en doen we dat nog steeds. Ook schaduwmanagement (nu review), het volgen (en geven) van opleidingen en inspiratie of uitdagingen door externe sprekers op onze bijeenkomsten stonden toen al op het C3 menu. We willen/wilden ook alleen ondernemende types aan boord, zodat C3 vanouds een samenwerkingsverband is van consultants, die een eigen onderneming hebben en ook binnen C3 ondernemingsrisico’s dragen. We wisten ook zeker dat C3 nooit een groot bureau mocht worden, want dan kun je elkaar niet meer kennen en steunen en moeilijker aan professionele ontwikkeling doen. Daarom zijn we steeds uitgegaan van maximaal 12 mensen en een verdienmodel dat de opbrengsten zo over de mensen verdeeld, dat het niet loont om steeds maar groter te groeien.

 

We waren (toen al) dol op modellen, waarin het getal drie voorkomt. Onze naam C3 komt van Cure-Care-Control met de pretentie dat onze opdrachten er aan bijdragen dat die drie elementen met elkaar in harmonie zijn, zodat de patiënt/cliënt daar voordeel van heeft.

We noemden ons toen ‘C3 Hospital Consultancy’ enerzijds omdat we begonnen in ziekenhuizen en anderzijds omdat we internationale aspiraties hadden. Na mislukte experimenten in Duitsland en België en veel internationale contacten hebben we die ambitie laten vallen. De gezondheidszorg is overal zo verschillend dat je maar van de zorg in één land verstand kunt hebben. Omdat het grootste deel van onze praktijk zich in de care en de GGZ ging afspelen, hebben we later onze naam veranderd in ‘C3 adviseurs en managers’.

 

We wilden direct een degelijke indruk maken, dus kozen we voor geschept papier met een chique lettertype, een deftige bank (Van Lanschot), voor veel publiceren (C3 Cahier) en voor ontmoetingen met onze klanten (C3 Cliënt Council). Ons eerste C3 Cahier over verandermanagement brachten we al in november 1988 uit en in 1989 brachten we zelfs 3 cahiers uit (Interfacemanagement, Fusiemanagement en Unitmanagement), die we naar al onze bekende zorginstellingen stuurden (we hadden in korte tijd een databestand met 3000 adressen opgebouwd). Door al die activiteiten dachten onze potentiële klanten dat we een groot bureau waren, dat al lang bestond en durfden ze ons opdrachten te geven. Opdrachten, die we alleen met nieuwe mensen aankonden. Daarom kwamen er vanaf begin 1989 nieuwe collegae bij. Frank Wolterink was de eerste.

 

Nu zijn we 33 jaar verder en C3 bestaat en floreert. Veel van wat we toen bedachten is gebleven en gebruiken we nog steeds. We zijn inmiddels een van de vele consultancybureaus in zorg en welzijn, dus niet meer de enige. Maar we zijn (of vinden onszelf) nog wel uniek, vooral door de manier waarop we onderling samenwerken. We hebben wekelijks een (digitale of analoge) bijeenkomst waarin we onszelf en elkaar professioneel ontwikkelen, elkaar steun geven in opdrachten en de ontwikkelingen in de zorg en in het adviesvak met elkaar delen. Zo’n wekelijkse ontmoeting zijn we nog bij geen enkel ander bureau tegengekomen. Dat kost veel geld, omdat het ten koste gaat van declareerbare uren. Wij vinden dat het meer oplevert, maar daar denken andere bureaus anders over. Ook onze review is sterker ontwikkeld dan bij vele andere bureaus. We zijn nog steeds een samenwerkingsverband van ondernemende professionals, die hun consultancyvak verstaan en verstand hebben van zorg en welzijn. En we hebben nog steeds een groep mensen, die elkaar vertrouwt en om elkaar geeft.

We helpen onze opdrachtgevers bij complexe veranderopgaven, meestal naar tevredenheid. We worden vaak teruggevraagd, ook als een opdrachtgever op een andere plek zijn carrière voortzet.

We zijn er van overtuigd dat kennis zich vermenigvuldigt als je deze met anderen deelt. Daarom geven we colleges, masterclasses en workshops, publiceren we af en toe. Ook dragen we in al ons werk en op maatschappelijk niveau bij aan de ontwikkeling van het adviesvak en aan de ontwikkelingen in zorg en welzijn.

 

We vieren ons jubileum op een manier die altijd bij ons gepast heeft, met inhoudelijke bijdragen en een kijk op zowel de macrokant als de organisatiekant van zorg en welzijn. De visie van die drie ‘jongens’ in 1988 heeft goed uitgewerkt en houdt grotendeels nog steeds stand. Ik kon toen niet bevroeden dat ik die hele 33 jaar deel zou uitmaken van de groep en daar op alle mogelijke manieren aan bij mocht en mag dragen. Ik kijk tevreden terug op 33 jaar C3 en vol vertrouwen naar de toekomst van het bureau, ook als ik er geen deel meer van uit maak.