Capaciteitsmanagement in de zorg,
ervaringen uit de praktijk

Nanno Kruizinga
Opgetekend door Joke Twigt

 

Inleiding

Ontwikkelingen in de zorg vereisen andere logistieke sturing en capaciteitsmanagement dan in andere sectoren. Toenemende vraag naar zorg, oplopende wachtlijsten, schaarste in essentiele beroepen en sturing op efficiënte (zorg)processen zijn de belangrijkste elementen die de beschikbare capaciteit beïnvloeden. Als twee ziekenhuizen acuut moeten samenvoegen en zich niet al te lang daarna een pandemie voordoet, is het belang van integraal capaciteitsmanagement essentieel om tijdig en concreet te kunnen bijsturen. Een projectmatige aanpak, transparantie en bewustzijn creëren zijn succesfactoren voor invoering daarvan.

Capaciteitsmanagement is nog een redelijk onderbelicht begrip in de zorg. Tot de nood aan de man komt. Dan wordt pas duidelijk dat integraal capaciteitsmanagement het verschil betekent voor efficiënte patiëntenzorg en beheersing van kosten.

 

Gangbare perceptie

De operatiekamer (OK) is een aansprekend voorbeeld voor hoe normaliter omgegaan wordt met het verdelen van de beschikbaarheid van deze faciliteit. De OK wordt gezien als een ‘taart’ die gedeeld wordt met verschillende vakgroepen, zoals chirurgie (trauma-, vaat-, plastische-, gastro-enterologische) en orthopedie, urologie, gynaecologie, kno, et cetera. De logica pleit ervoor om bij minder aanbod ook minder OK-tijd toe te wijzen. Maar zo werkt het niet. De vakgroepen claimen hun stukje taart en verdedigen dit met hand en tand, ongeacht of zij die capaciteit kunnen vullen. Immers, als je het toch nodig hebt, is het er voor jou. Dat geeft zekerheid en ‘we doen het altijd al zo’. Het vergt een cultuuromslag en vertrouwen om vakgroepen ‘te verleiden’ anders om te gaan met faciliteiten en middelen. Maar een cultuuromslag vergt tijd. Als je die tijd niet hebt en een acute noodzaak doet zich voor, ontstaat urgentiebesef dat het anders moet. Onder druk wordt alles vloeibaar.

 

Gangbare oplossing

In dit praktijkvoorbeeld komen de processen en capaciteit in een ziekenhuis onder druk te staan doordat de zorg van een ander ziekenhuis die de deuren acuut moet sluiten, bij het eerste ziekenhuis wordt ondergebracht. Voor de hand liggende gedachte is meer van alles te creëren: meer personeel, meer OK’s en dan komt het goed. Maar ‘meer’ geldt ook voor de patiëntenstroom die zich vermenigvuldigt. Evenals de afspraken, de poli’s. Hoe pakt dat logistiek uit? Dezelfde ruimte, meer bedden?

Kortom, meer van alles is niet de oplossing. En zeker niet in een rekenprogramma uit te voeren. Het ziekenhuis wordt gedwongen na te denken over capaciteitsmanagement en een integrale benadering te kiezen. Terwijl men zich hierover buigt, doet zich een volgende gebeurtenis voor: covid-19. Hoe erg deze pandemie ook is, het versnelt het proces van verandering en inschakeling van integraal capaciteitsmanagement in positieve zin. Hoe is dat verlopen?

  

Spaghetti ontwarren

 Een ziekenhuisorganisatie kent een spaghetti aan processen, die over verschillende afdelingen, managers en financieringsbronnen lopen. Het ontschotten en op elkaar afstemmen van processen is in theorie simpel uit te tekenen. In de praktijk niet. Er komt veranderkunde aan te pas. Het draait ten eerste om de legitimiteit van de verandering. Zorgt de beweegreden voor richting en vertrouwen bij de stakeholders? En zijn daarnaast de bij de verandering horende emoties en belangen goed in beeld? Vervolgens passeren diverse stappen de revue: motiveren, individuele belangen optekenen, prestige beteugelen, middelen inventariseren, transparante communicatie, realisme aanbrengen, et cetera. En dan letterlijk laten zien dat het kan werken: inzichtelijk en meetbaar maken.

 

 De omslag

 Laat de organisatieverandering bij de mensen die er direct mee te maken hebben en start de omslag naar integraal capaciteitsmanagement klein en projectmatig op. Zorg ervoor dat de gewenste verandering niet als ‘te veel’ wordt ervaren bij de stakeholders. Dat kan leiden tot vormen van verzet, want het is al spannend genoeg om vanuit de vraag te gaan plannen in plaats vanuit het aanbod. Daarnaast is een informele leider als ambassadeur een enorme katalysator om een beweging op gang te krijgen.

Bepaal het doel. Dat betekent de gewenste productie vertalen naar capaciteit: de uren die gemaakt moeten worden op de OK, het aantal bedden dat daarmee gepaard gaat, etc.

Voorspel de bezetting. Op basis van historie en ervaring is zo’n voorspelling mogelijk. Zo werd tijdens de Covid-19 pandemie wekelijks vier weken vooruit gekeken wat het beschikbaar aantal bedden was. De uitkomst was leidend voor het aantal OK’s dat kon worden ingepland en werd als volgt vastgesteld: bepaal aan de hand van de personele bezetting het fysieke aantal beschikbare bedden. Trek daar de Covid-bedden en gemiddelde spoedstroom, eventueel gecorrigeerd door seizoenaandoeningen of weersomstandigheden, van af en de bedden die voor OK’s kunnen worden ingezet blijven over. Dit is een versimpelde versie van integraal capaciteitsmanagement, maar vergt wel een andere manier van denken. Een die zorgt voor de nodige rust en stabiele flow in het zorgproces.

Nog een voorbeeld, even simpel als effectief: de taart wordt niet 100% opgedeeld (hetgeen historisch altijd zo gebeurde), maar 90-95%. Die laatste procenten worden toegewezen aan de vakgroep die het op dat moment nodig heeft. Dat is pas echt werken met een flexibele schil van beschikbaarheid.

Patiëntvriendelijkheid staat bovenaan en komt bijvoorbeeld tot uiting door direct de benodigde operatie in te plannen. Hoe mooi het ook klinkt, deze servicegerichtheid sneuvelt vaak. Want in de praktijk komt er altijd iets tussen. Of gaan opvolgende OK’s van andere disciplines knellen, omdat het plannen daarvoor specialistische kennis vergt. Met als gevolg dat de patiëntafspraak weer opnieuw gepland moet worden. Terwijl het efficiënter is de benodigde operaties gedurende een periode (bijvoorbeeld een week) ‘op te sparen’ en dan in één keer goed in te plannen. Zo wordt een gelijke stroom gecreëerd. Het is tegen de natuur van de zorgprofessional in, die wil elk gat vullen en productie draaien maar creëert vaak een vicieuze cirkel. Als de groep ‘snijders’ veel poli afspraken gaat draaien, komt daar een wachtlijst voor de OK uit voort. Wanneer men uit reactie volop OK’s gaat draaien ten koste van poli’s droogt de wachtlijst te snel op en gaat men weer massaal poli draaien. Zo worden opstoppingen gecreëerd in het eigen proces. Bovendien loopt ook de personeelsplanning hierin vast.

 

Integraal capaciteitsmanagement

 Productieafspraken met de zorgverzekeraar zijn een belangrijke trigger voor de zorgverlener om de capaciteit op orde te hebben. Regelmatig verschijnen in de media berichten dat zorginstellingen in september al aan hun productieplafond zitten. Of andersom, dat de productieafspraken niet gehaald worden omdat niet voldoende patiënten ingepland kunnen worden. Herkenbaar?

Als alle, of zoveel mogelijk, processen tegelijk en in relatie tot elkaar ingepland worden, spreken we van integraal capaciteitsmanagement. Er is een link met de aansturing en planning van de OK, de polikliniek, de kliniek, IC, SEH en beschikbaarheid van apparatuur en natuurlijk ook de personeelsplanning. Met behulp van planningssoftware is dit te volgen en bij te stellen via een zogenaamd dashboard of cockpit. Het maakt de planning & controlcyclus effectiever en efficiënter. Voor het ziekenhuis in dit praktijkvoorbeeld is dat nog niet zover.

Zij werken met standaard overzichten waarin het aantal beschikbare verpleegkundigen in de kliniek, op welke afdeling zij werkzaam zijn, het aantal te plannen OK’s en het gemiddeld aantal (spoed)bedden aan elkaar gekoppeld worden. Hetzelfde ritme zorgt voor regelmaat. Dat voelt soms heel onnatuurlijk voor de medewerker op de werkvloer, maar de modellen laten dit kraakhelder zien. De capaciteitsmanager, de piloot in de cockpit, heeft de kennis en volledige inzicht in cijfers. Aan de hand van data kan slim geanticipeerd worden op ontslagmomenten en kunnen nieuwe patiënten opgenomen worden. Maar heeft deze capaciteitsmanager ook het mandaat om daarover te besluiten? Plannen is één, maar bijsturen is vele malen complexer én gevoeliger, zeker als het om het aanpassen van dienstroosters of werktijden gaat. De positionering van de capaciteitsmanager is vaak lastig, soms wordt deze direct onder de Raad van Bestuur geplaatst om politiek getouwtrek te voorkomen.

 

Rust op de werkvloer

 Capaciteitsmanagement is succesvol als er rust heerst op de werkvloer. De kracht van het systeem zit in financiële doelstellingen te vertalen naar operationele haalbaarheden. Met alleen omzet bepalen weet je nog steeds niet hoeveel OK’s daarvoor bezet moeten zijn en met welk specialisme. Doorrekenen en doelen halen met rust, zodat de klacht dat er op papier voldoende personeel is, maar het op de werkvloer hollen of stilstaan is, minder gehoord wordt. Goed capaciteitsmanagement levert veel op: meer productie, minder kosten en balans in personeelsbelasting. Dit kan leiden tot betere kwaliteit van zorg.