Datum: 03-11-2016

Hoe compenserend managementgedrag, kwaliteitsproblemen kan verergeren

In een organisatiestructuur is de lijnfunctionaris verantwoordelijk voor de geleverde kwaliteit. Uiteindelijk is de Raad van Bestuur verantwoordelijk. Om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen, wordt delegatie toegepast aan één of twee managementniveaus. De operationele manager, degene die met de medewerkers de zorg feitelijk levert, moet zorgen dat die zorg van goede kwaliteit is, dat hij binnen het budget blijft en dat problemen die zich voordoen opgelost worden. In grotere zorgorganisaties is de afdeling Kwaliteit verantwoordelijk voor ondersteuning van het management. De stafafdeling is onder andere verantwoordelijk voor een goed beheer van kwaliteitsdocumenten. Ook de toepassing van wetgeving en normen, zoals die van de IGZ, kunnen bij hen belegd zijn.

Mijn waarneming is dat vaak niet duidelijk afgesproken is wat in de lijn belegd is en wat in de staf. Met andere woorden: Wie is nu waarvoor verantwoordelijk? Het is echt van belang om dit goed te weten. De IGZ kan een onverwacht bezoek doen aan een locatie. De manager moet daarop voorbereid zijn. Niet alleen om de schade te beperken, maar omdat er altijd goede zorg geleverd moet worden. Om dat te weten, moet de manager de afdelingen goed kennen en een goed contact hebben met de afdelingen. Hij moet weten wat er speelt, of het juiste spel gespeeld wordt en of de juiste spelregels toegepast worden. De manager dient de juiste interventies te doen en te zorgen dat het spel weer in goede banen geleid wordt.

(NB. Dit geldt ook voor zelforganiserende teams. Waar ook precies taken belegd zijn en hoe die taken ook gelabeld zijn, er dienen mensen te zijn met overzicht en interventiekracht). Dat kan binnen of buiten het team zijn.

Wat nu als de manager (of medewerker met zo’n rol in het team) het spel niet goed speelt. De zorgverlening loopt dan het risico uit control te raken. Het duurt meestal vrij lang voordat dit zichtbaar wordt. Het zou wel zichtbaar kunnen zijn, omdat kleine signalen wel iets zeggen over wat er gebeurt, maar vaak wordt op kleine signalen ook klein gereageerd. De manager die het spel niet goed speelt, weet dit vaak maar ten dele van zichzelf. Waarschijnlijk zal hij op de situatie reageren met compenserend gedrag. Compenserend gedrag heeft als functie dat de manager zich probeert aan te passen aan de situatie. Een voorbeeld van compenserend gedrag is externe attributie. (De oorzaak van iets buiten zichzelf leggen.)
Het is niet gericht op het verbeteren van waar hij verantwoordelijk voor is, maar op lijfsbehoud. Compenserend gedrag van managers kan deel uitmaken van de managementcultuur van de organisatie. Compenserend gedrag van managers is ongewenst en vertroebelt het zicht op de werkelijkheid.

Een goede manier om na te gaan of het nog goed gaat is te kijken naar drie zaken.
1. Heeft de manager verbinding met de medewerkers?
2. Is er ambitie?
3. Wat zijn de resultaten op diverse gebieden?

Ik pleit voor een periodieke kwalitatieve analyse door een hoger niveau van management. Dat is dus niet hetzelfde als vinkjes zetten. Zonder goede analyse weet de eindverantwoordelijk manager eigenlijk niet waar hij leiding aan geeft. Bovendien is het de rol van deze manager om te vernieuwen en te verbeteren. Goede informatie is dus nodig over het functioneren van teams en operationeel managers. Zonder analyse geen goed plan en uiteindelijk geen goede zorg.