Governance lessen uit Forum

De afgelopen weken was Forum, het instituut voor multiculturele vraagstukken, regelmatig in het nieuws. Er kwam allerlei kritiek los op Sadik Harschaoui, die Forum sinds 2003 leidt. De kritiek begon over zijn salaris, declaraties en eventuele belangenverstrengeling. Vervolgens ging het over zijn bewind en de (slechte) sfeer binnen Forum. Er kwamen verontruste medewerkers aan het woord en Harschaoui’s leiderschap kwam ter discussie. De eerste reactie van de raad van toezicht was om volledig achter de bestuurder te gaan staan en alle kritiek te weerleggen. De beloning is terecht en Harschaoui is de enige man, die de nodige transformatie van Forum kan bewerkstelligen.
Binnen 14 dagen verandert de situatie. Er wordt een interim-bestuurder naast Harschaoui aangesteld en de raad van toezicht gaat kijken hoe ze zijn salaris kunnen aanpassen. Deze beweging kan uiteindelijk alleen maar leiden tot het vertrek van Harschaoui op een niet charmante manier.

De situatie bij Forum vertoont grote overeenkomsten met het vertrek van Cees van der Hoeven bij Ahold en van Johan van Praet bij Aveleijn/SDT. De toezichthouders vinden de man onmisbaar voor de organisatie. Alleen hij kan de organisatie leiden in deze moeilijke situatie. Daarom wordt zijn benoeming verlengd (Van der Hoeven), krijgt hij een hypotheek om hem te behouden (Van Praet) of salarisverhoging (Harschaoui). De toezichthouders laten niet na steeds de voortreffelijkheid van deze man (het gaat volgens mij bijna altijd om mannen) te onderstrepen. Alle kritiek is onterecht, we kunnen niet buiten onze bestuursvoorzitter. Plotseling verandert er iets door perspublicaties. De eerste reactie van RvT/RvC is gebaseerd op het liedje ‘Stand by your man’ van Tammy Wynette; we staan volledig achter hem.

Maar dan houdt de persstroom aan en gaat de politiek zich ermee bemoeien. De toezichthouders raken verdeeld en nemen voorzichtig afstand tot de bestuurder. Zijn positie en beloning ‘wordt nog eens tegen het licht gehouden’. Dat blijkt ook niet voldoende en er komt steeds meer boven tafel (al dan niet door rancuneuze ex medewerkers opgerakeld). De toezichthouders gaan vrezen voor eigen imagoschade en besluiten uiteindelijk tot ontslag van de man, die tot voor kort onmisbaar was.
Steeds weer voltrekt dit koningsdrama zich op vergelijkbare manier. Alsof het een Grieks drama, een toneelstuk van Shakespeare of een heldenopera is.

Waarom verloopt het drama zo vaak zo? Het begint met het ophemelen van de voorzitter van de raad van bestuur of de ceo. Deze man is onmisbaar en die moeten we houden. We zagen dat ook bij Ad Scheepsbouwer van KPN, Jan Hommen van ING, Jack Welch van GE en nu bij Steve Jobs van Apple. Bij Peter Voser van Shell zie ik de eerste tekenen van heldenverering bij de chairman (Jorma Olila, zelf weggestuurd bij Nokia) ontstaan, terwijl dat bij Jeroen van der Veer niet het geval was. Scheepsbouwer is netjes met pensioen gegaan voor de magie op was. Welch vond zichzelf zo onaantastbaar dat hij een buitenechtelijke relatie aanging (met de hoofdredacteur van the Harvard Business Review), die GE zo onacceptabel vond, dat ze al zijn privileges bij zijn pensioen terugdraaiden. Jobs sleept zich doodziek het podium op om de nieuwste gadget van Apple te presenteren en iedereen vraagt zich af wat er met Apple gebeurt als Steve er niet meer is.

Kennelijk blijven organisaties afhankelijk van dit soort ‘grote mannen’ en zijn toezichthouders niet in staat deze afhankelijkheid te voorkomen.

Wat kun je nu als raad van toezicht/raad van commissarissen preventief doen om de afhankelijkheid van één persoon te verminderen en schade aan de organisatie door het wegvallen van de persoon te voorkomen? De governance-regel van Tabaksblat dat een ceo voor vijf jaar benoemd wordt, helpt een beetje, zolang de RvC niet automatisch herbenoemt (in de gezondheidszorg is die regel er nog niet). Maar als toezichthouder heb je hier meer aan de zogenaamde ‘soft skills’ dan aan regels. Je moet kunnen zien of voelen, wanneer de bestuurder te veel in zichzelf gaat geloven en zijn omgeving te weinig kritisch aan het worden is. Dat moment is achteraf in veel gevallen te herkennen, maar als je er middenin zit, herken je de signalen niet. Er zijn echter ook een paar eenvoudige vragen te stellen om de ontwikkeling naar een ‘Zonnekoning’ zichtbaar te maken:
– Wat is de magie van onze voorzitter? Waarom werkt die magie en hoe lang (nog)?
– Wat gebeurt er als onze voorzitter plotseling wegvalt door ziekte of overlijden? Is er dan voldoende kracht en gezag in de top van de organisatie om zonder schade door te gaan?
– Welke grote projecten/veranderingen zijn direct afhankelijk van de persoon van de voorzitter?
– Gaat hij steeds meer risico’s nemen?
– Durven wij (als toezichthouders) de voorzitter tegen te spreken en/of zijn plannen af te wijzen?
– Wat gebeurt er als we een plan niet goedkeuren? Kan de voorzitter dat accepteren?
– Wie geeft er tegenwicht tegen de voorzitter en hoe gaat hij daarmee om?
– Waar is de voorzitter kwetsbaar of chantabel op?
– Waar toont de voorzitter overdreven gedrag (megalomane projecten, een te grote auto, meedoen met de jetset, steeds nieuwe vrouwen en grotere huizen)?
– Hoe is de verhouding tussen intern zijn in de organisatie en steeds de buitenwereld opzoeken?
– Weet de voorzitter nog goed wat er in zijn organisatie omgaat?
– Is de voorzitter aan het eind van zijn periode zonder al te grote problemen vervangbaar? Kan dat met iemand in huis of vertrekken de ‘kroonprinsen’ steeds?

Deze vragen kunnen helpen om tijdig in te zien dat de voorzitter van de raad van bestuur een risico gaat vormen. Maar het kan nog eenvoudiger. Houd uzelf als toezichthouder de volgende stelling voor ogen:

 ‘Zodra ik de voorzitter van de raad van bestuur ga bewonderen of bejubelen, moet ik hem onmiddellijk ontslaan'.