Organisatieadvieswerk: drie type adviesdiensten

Datum: 06-05-2011

Organisatieadvieswerk: drie type adviesdiensten

Vorig jaar heeft een aantal C3-collega’s ervoor gekozen om in een zorgorganisatie te gaan besturen of managen. Omdat we een relatief klein bureau zijn, is het bij het vertrek van collega’s belangrijk om snel weer op sterkte te zijn. Als onze omvang te gering wordt, is het vakinhoudelijk niet leuk en is het voor onze bedrijfsvoering niet goed. We hebben nu drie nieuwe collega’s. Zij gaan er ‘fris’ in. En dan worden er ook vragen gesteld waarom de zaken gaan zoals ze gaan. Eén van die vragen betreft het profiel van C3 op de markt. Waarom zouden klanten voor C3 kiezen?

Deze vraag is op te vatten als een marketing vraagstuk, die te maken heeft met de profilering van het bureau en de aansluiting bij de markt. Maar ik pak hem nu op als een vakinhoudelijk vraagstuk: waarom schakelen klanten een consultant in?

Ik vind het zinvol om deze vraag in een min of meer historisch perspectief te zetten, want ik zie zowel in de literatuur over consultancy als in de markt verschuivingen. Peter Drucker was ruim dertig jaar geleden in het artikel ‘Why management consultants?’ heel uitgesproken over het inschakelen van consultants door het management. Consultants hebben specialistische kennis en veel ervaring in verschillende settingen opgedaan. Rijker en breder dan een manager kan opdoen. Dus is het logisch dat een manager de hulp van een consultant inroept. Het tweede argument van Drucker betreft de objectiviteit van de consultant. Als buitenstaander heeft de consultant geen belangen en kan een objectief oordeel vormen of belangeloos handelen.

Het eerste argument van Drucker over de kennis en ervaring gaat steeds minder op. De kennisdomeinen van klanten en consultants komen dichter bij elkaar. Kijk maar eens hoeveel klanten (bestuurders en managers) een MBA hebben gedaan. En daarnaast is het wisselen van baan veel gewoner geworden dan dertig jaar geleden. Een aantal van mijn oud Deloitte-collega’s die zijn gaan besturen of managen, zijn nu mijn opdrachtgevers. Ben ik dan de buitenstaander die expertkennis komt overdragen? Nee, of wellicht beter: soms. Mijn oud-collega’s verwachten natuurlijk dat ik mijn expertise meebreng. Maar ze willen vooral dat ik in een coproductie kom helpen een klus te klaren.

Andrew Sturdy en zijn collega-onderzoekers laten in een recente studie zien, dat de assumptie over de consultant-als-buitenstaander en kennisdrager, die in veel consultancyliteratuur leidend is, geen stand meer houdt. Deze assumptie geeft het beeld van een consultant ‘die het weet’ en een klant die ‘leert’. Maar uit het genoemde onderzoek blijkt dat de grenzen tussen ‘insider’ en ‘outsider’ meer fluïde en contextafhankelijk zijn, dan in de gangbare literatuur wordt aangenomen. In de zorg is dat ook zichtbaar. Als C3-ers hebben we veel sectorspecifieke kennis, maar in de klantorganisaties hebben sommige medewerkers die kennis ook, en soms specifieker en diepgaander. Dan werk je aanvullend of trek je samen op. Terwijl die sectorspecifieke kennis wel de basis is, waarop je elkaar kunt vinden en waarom jij voor de opdracht bent gevraagd.

De consultant-als-buitenstaander die specifieke kennis over inhoud of proces komt brengen, is er nog wel maar er staan andere vormen naast met hun eigen karakteristieken. Grosso modo onderscheiden we drie type diensten in het organisatieadvieswerk:

• Managen: het tijdelijk overnemen om een resultaat te behalen of het ondersteunen van onderdelen van een organisatie die een resultaat willen behalen.
  De essentie is dat het ‘wat’ in termen van een doel (en zo mogelijk het resultaat) redelijk helder is maar dat de ‘hoe’- kant verder handen en voeten gaat krijgen. Voorbeelden hiervan zijn projectleiderschap en begeleiding.
• Servicen: het leveren van dienst volgens voorafgaande specificaties.
  Voorbeelden hiervan zijn het leveren van een assessment of training, het implementeren van een CRM-systeem of het doorvoeren van ‘lean’ waardoor 5 ton wordt bespaard.
• Adviseren: het geven van raad, inzicht en perspectief op basis van expertise, afgestemd op verwachtingen maar zonder dat vooraf vaststaat wat eruit komt.
  Voorbeelden zijn het beantwoorden van de vraag: ‘of de organisatie fit genoeg is voor het realiseren van een nieuwe strategie?’ of ‘is een fusie of overname zinvol?’ of adviezen over hoe governance in een organisatie is te verbeteren.

Wat betreft C3 ligt het profiel over het type advieswerk dat wij doen, besloten in onze naam. We zijn C3 adviseurs en managers. Dat betekent dat we adviseren en managen maar servicen, daar ligt onze competentie minder.