Wanneer werken met programmamanagement

Datum: 22-03-2011

Wanneer werken met programmamanagement

Afgelopen weken zijn er 2 workshops over programmamanagement bij C3 geweest. In beide workshops stonden 2 thema’s centraal: (1) wanneer is een programma zinvol en (2) hoe zet je een programma op en voer je het uit. Hoe zo’n workshop verloopt, is afhankelijk van de deelnemers, wat hen het meeste ‘raakt’ en waar ze het over willen hebben. De twee workshops hadden een verschillend karakter. De eerste ging meer over het uitvoeren van een programma; bij de tweede was de rode draad de zin of onzin van een programma. Ik zal het nu over dat laatste hebben.

Waarom een programma? Hoog verankerd in de organisatie, de samenhang bewakend tussen projecten en activiteiten. Waarom is dat nodig? Voor de ‘fans’ van programmamanagement is het antwoord niet zo moeilijk.

Programmamanagement helpt organisaties strategische doelen en het beoogde portfolio van de dienstverlening te bereiken. Die doelen zijn vaak niet zo scherp te omschrijven in concrete resultaten. Er zit nog iets in van een zoekproces. Wel is het belangrijk het zoekproces consequent te toetsen aan de doelen èn aan de zich veranderende omgeving. De wereld van de zorg is niet statisch en tussentijdse wendingen zijn niet ongewoon. In deze wijze van zien, is een programma een vehikel dat naast de staande (hiërarchische) organisatie ontwikkelt, thema’s uitwerkt en voorbereidt voor gebruik.

Een voorbeeld van een dergelijk programma is het integratieproces na fusie. Ieder kent wel de thematiek van meerdere administratieve systemen die omgezet worden naar één uniform systeem. Hoewel niet altijd eenvoudig, is deze omzetting evident. Maar de integratie kan ook verder gaan dan de ondersteunende processen. De uitwerking van een gezamenlijke visie op zorg- en dienstverlening, de uitwerking van wijkgerichte zorg en het ontwikkelen van zorgprogramma’s zijn voorbeelden die bij de integratie van het primaire proces spelen. Programma’s hebben vaak een breed spectrum waarbij ‘alles met alles’ samenhangt. Wijkgerichte zorg bijvoorbeeld vergt ook iets van P&O en van huisvesting; niet alleen van zorgverleners.

Tijdens de workshops komen allerlei kwesties aan de orde: pro en contra. Een aantal deelnemers aan deze workshop zit nu in de rol van projectleider. Zij vrezen dat zij door programmamanagement een ‘baasje’ boven zich krijgen. De afstemming tussen de projectleiders kunnen ze toch ook zelf doen?
Een andere kwestie is die van de strategie. De deelnemers die in de rol van bestuurder of directeur zitten, ervaren dat het op dit moment moeilijk is om een koers uit te zetten. De ‘beleidspanelen’ bij VWS schuiven nog. Waar moet je je op enten?

Beide kwesties zijn belangrijk bij de keuze voor programmamanagement: geen strategie en besluiten over het portfolio, dan geen programmamanagement. Weinig afhankelijkheid tussen projecten en noodzaak tot afstemmende activiteiten, dan geen programmamanagement. Een programma heeft alleen toegevoegde waarde als er behoefte is aan een verbindend vehikel, ervan uitgaande dat de strategische uitgangspunten aanwezig zijn.