De Kloof 111
Datum: 16-12-2010
De Kloof 111
Op donderdag 9 december jl. vond er bij C3 wederom een inspiratiebijeenkomst plaats over het thema “De kloof overbrugd”. Elke bijeenkomst komt even aan de orde of het wel helpend is om te benadrukken dat er sprake is van een kloof. Een negatieve probleemformulering helpt immers vaak niet om een vraagstuk effectief aan te pakken. Bij C3 zijn we het daarmee eens. In geval van deze bijeenkomsten hebben we de kloof benadrukt omdat dat blijkbaar toch tot de verbeelding spreekt. Het praat ook gemakkelijk.
In oplossende zin willen we ons vooral richten op de vraag hoe we tot een gezamenlijke agenda komen van bestuur en professionals.
Aan het begin van de bijeenkomst kwam de definitie kwestie aan de orde. Het is goed om vast te stellen waar je het precies over hebt, anders praat je langs elkaar heen. De een grenst de groep professionals af bij de BIG registratie, de ander vindt dat iedereen die in de zorg werkt als professional aangeduid kan worden. Voor onze zoektocht hebben de groep gedefinieerd als BIG geregistreerden.
Echter, de groep BIG geregistreerden is pluriform en de subgroepen gedragen zich divers. Zo zijn medisch specialisten anders dan sociaal wetenschappers. Tevens verschilt het gedrag per sector. De peergroep van de professional heeft een grote invloed. De peers bepalen samen wat de geschreven en de ongeschreven regels zijn waar je je als professional aan dient te committeren. Ook de aanwezigheid van een beroepsvereniging die voorschrijft welke vakinhoudelijke normen hij hanteert is van belang. De (praktijk)opleiding heeft een zeer grote invloed op de wijze waarop jonge professionals zich later gedragen. Bijvoorbeeld vindt in de opleiding tot medisch specialist langdurige vorming plaats die zorgt voor een bepaalde attitude. Het voert voor dit stukje te ver om die vorming precies te duiden, maar het lijkt er wel op dat mensen aan het begin van hun opleiding nog een beduidend andere oriëntatie hebben dan verderop in de ontwikkeling.
Managers worden vaak door de professionals gezien als lastige bijkomstigheid. Dat heeft met het eigen blikveld te maken. Als je de wereld slechts vanuit je eigen positie begrijpt, of wilt begrijpen, dan is de kans niet zo groot dat je een manager gaat waarderen. Andersom geldt overigens hetzelfde. Managers kunnen op hun beurt tamelijk geringschattend doen over de professionals. Zo van: “Ze doen vast allemaal belangrijke dingen, maar volstrekt oncontroleerbaar”. In de huidige tijd past dat steeds minder. Elke deelnemer van deze maatschappij legt verantwoording af over tal van zaken. Een vraag die naar voren komt is: “Mag je nu ook gewoon vertrouwen hebben in de dokter als die naar eer en geweten handelt”?
Hanson (1976) spreekt van een oerconflict en illustreert dit met zijn interacting spheres model. Het idee van dit model is dat zowel management als professionals beiden hun eigen domein hebben. De domeinen overlappen elkaar deels. Die overlap geeft de mogelijkheid om op dat terrein gezamenlijk activiteiten te ontplooien, zoals het maken van gezamenlijke strategie. Het accepteren dat ieder zijn eigen domein heeft, is een deel van de oplossing.
Het gezamenlijk strategie maken leidde overigens direct tot een pittige discussie. Waar enkele deelnemers onderschreven dat het natuurlijk van belang is om de professionals te betrekken bij het maken van strategie, betoogde iemand anders dat dit nu juist de verantwoordelijkheid van de bestuurder is.
In het tweede deel van de bijeenkomst heeft de groep een stelling gekozen om voor- en tegenstanders te laten strijden voor hun gelijk. De stelling was in dit verband: “Het gaat toch uiteindelijk alleen om geld!” Hoewel je zou verwachten (dat verwacht ik tenminste) dat er genoeg argumenten zijn voor het ongelijk van deze stelling, was het beeld precies andersom. De gelddenkers walsten over de niet-gelddenkers heen. Hopelijk illustreert dit niet de werkelijke verhoudingen.
Een van de deelnemers bracht in dat bij hem de productiviteit fors was gestegen doordat de werkprocessen geoptimaliseerd waren. Hij gaf echter aan dat dit niet in nieuw gedrag van de professionals terug te vinden is. Een oorzaak die daarvoor aangevoerd werd, is dat de professionals geen vergelijk hebben tussen hun eigen werk en hoe het elders gaat. Anders gezegd is er geen referentie. De les die hieruit in de bijeenkomst getrokken werd is dat je flink moet communiceren over je successen.
Het laatste deel van de bijeenkomst ging over maatschappelijke vernieuwing en de rol die je daar als bestuurder in speelt. De bestuurders aan tafel hielden een pleidooi om hen het vertrouwen te geven te doen wat er maatschappelijk nodig is om een leefbare samenleving te maken. Het besturen is juist zorgen dat er maatschappelijk toegevoegde waarde ontstaat en niet slechts een doorgeefluik te zijn van geldverstrekkers en beleidsmakers. Juist de bijdrage die je wilt leveren aan de maatschappij is ook het verhaal waarmee je de organisatie kunt bezielen. Boeiend dat de bestuurders zich blijkbaar op eenzelfde wijze verhouden tot hun stakeholders als zij zichzelf verhouden tot de professionals in hun organisatie.