De kloof overbrugd, perspectieven op andere verhoudingen tussen bestuur en professionals
Datum: 27-09-2010
De kloof overbrugd, perspectieven op andere verhoudingen tussen bestuur en professionals
Op donderdag 23 september mochten we bij C3 met een groep bestuurders praten over het overbruggen van de vermeende “kloof” tussen bestuurders en professionals. Deze bijeenkomst is georganiseerd naar aanleiding van het gelijknamige boekje dat in het voorjaar door C3 uitgegeven is. Bij de gesprekspartners aan tafel leven verschillende soorten vragen over dit onderwerp, zoals:
Hoe krijg je de inhoudelijke wensen van professionals vertaald naar de begroting? Hoe houd je de motivatie erin bij de professionals bij een stijgende productiviteitsnoodzaak die van buitenaf opgelegd wordt? Hoe kunnen sociale media bijdragen aan een beter contact tussen de verschillende groeperingen in een organisatie? Hoe kun je ruimte geven en hoe krijg je synergie? Hoe definiëren we professionaliteit in de care? Wat betekent het dalende opleidingsniveau van medewerkers voor het beïnvloeden van motivatie?
Na een korte inleiding van Bart Wijnbergen (C3) volgde er een boeiend gesprek. Een van de bestuurders vroeg zich af of het simpele feit dat we deze middag alleen met mannelijke bestuurders van rond de vijftig jaar deden, niet juist een wijze van denken oproept die de dit vraagstuk problematiseert. Wellicht is de kloof er helemaal niet en treedt hij op als je er op een bepaalde manier over praat en denkt. Bovendien is enige diversiteit altijd goed. Ware het niet leuk en nuttig geweest om de ideeën van bestuurders en professionals met elkaar te confronteren. Die suggestie nemen we natuurlijk mee. Leuk voor een evenement in het voorjaar van 2011.
Elementen die in de dialoog naar voren kwamen zijn het maken van doelen, het eigenaarschap van doelstellingen, de diversiteit van de populatie, de wijze waarop je over organiseren denkt, het gebruik van taal, de invloed van sociale media en het gedrag van jongere generaties, vrijmoedigheid van de leider, verschuiving van wat professioneel is, verantwoordelijkheden van de professional, de bestuurder en de politiek. Het creëren van eigen verantwoordelijkheid. Nieuwe vormen van organiseren. Lantarenpalen en kampvuren ofwel de rechte lijnen en de sociale verhoudingen.
De relatie tussen bestuur en professional kent meerdere dimensies. Een kernvraag is: hoe kan ik ervoor zorgen dat de professionals zich aanpassen aan de doelen en de eisen van het geheel? Dat gaat zeker niet per decreet, dus is het zinvol om uit te pluizen hoe dan wel.
Vrijmoedigheid van de bestuurder is van invloed op de wijze waarop professionals tegen hun bestuurder aankijken. Is de bestuurder het doorgeefluik van de zorgverzekeraar of VWS, of weet de bestuurder een dynamiek te maken waarbij de professionals het vertrouwen hebben dat er iemand is die voor hen gaat! Het gaat daarbij niet om de mogelijkheden die de bestuurder heeft, maar om de wijze waarop hij met de belangen van de professionals (en die van de organisatie) omgaat. Dat is niet altijd eenvoudig, want voorop lopen tegen onrecht kan ook als Don Quichotte gedrag aangeduid worden. Het pleidooi is echter dat je als bestuurder laat zien waar je voor staat.
Overkomt regeldruk de organisatie of is het ook mogelijk de doelen van de organisatie en die van de professionals gelijk te richten. Vaak zijn doelen ogenschijnlijk tegengesteld. Je doet het immers uiteindelijk voor dezelfde klanten. Als je de professionals meer eigen verantwoordelijkheid geeft, dan lijkt de kloof kleiner te worden. Het gaat dan ook om het nemen van verantwoordelijkheid en het hebben van regelruimte. Te weinig geld en eisen aan verantwoording zijn net zo goed het belang van de professional.
Een voorbeeld is een longarts in een academisch ziekenhuis die weet dat er financieel ruimte is voor tien longtransplantaties. Er zijn meerdere onbekende variabelen. Zo weet hij niet of en wanneer bepaalde operaties zich in de loop van het jaar zullen voordoen. Hij zal waarschijnlijk zijn gedrag aanpassen in de richting van de gewenste financiële uitkomsten als hij steeds weet hoeveel budgetruimte er nog is.
Er werden ook voorbeelden uit de GGZ genoemd, waar een forse productiviteitsverhoging gevraagd wordt aan de professionals. Ook hier geldt dat het verstandig is de professionals zoveel als mogelijk verantwoordelijk te maken voor de uitkomsten. Een punt dat hierbij sterk naar voren kwam, is dat er ook binnen de groep professionals grote verschillen zijn; verschillen in werkmotivatie, verschillen in ambitie en verschillen in begrip van de situatie. Zoals overal heb je ook binnen deze groep koplopers, volgers en achterblijvers. Als je richt op de hele groep, dan richt je op de achterblijvers.
Als je over de organisatie denkt in termen van de klassieke piramide, dan bepaalt dat mede de wijze waarop je naar het vraagstuk kijkt. Bij een piramide is de baas verantwoordelijk en komen de goede dingen van boven. Het is ook de kunst in zo’n positie te komen dat je naast de professionals kunt staan. Taal speelt daarbij een belangrijke rol. De volgende stelling werd onderschreven. ‘Management zou geschoold moeten worden om de taal van de professionals beter te spreken’.
Er werden enkele mooie voorbeelden gegeven van het gebruik van sociale media. Door het gebruik van bijvoorbeeld TWITTER, gaat info veel sneller door de organisatie heen en wordt het transparanter. Deze info is echter veel minder stuurbaar, dus brengt het ook nieuwe risico’s en vraagstukken met zich mee. De eerste geluiden hierover zijn wel verfrissend. Het gebruik van sociale media sluit goed aan op jongeren. Voor hen is het gebruik ervan normaal en past het goed bij hun belevingswereld. Een algemene lijn bij het gebruik van sociale media is dat we steeds meer toegaan naar een just in time maatschappij. Informatie van gisteren is oud.
Professionals krijgen langzamerhand een andere positie. Daar waar de kennis vroeger mystiek was en niet goed te controleren, komen de cliënten nu bij de dokter met een uitdraai van Google. Dat vraagt nieuwe en andere vaardigheden. Cliënten vragen daarmee ook om andere toegevoegde waarde. Kennis is immers beschikbaar. Begeleiding en adviesvaardigheden worden belangrijker.
Veranderingen als sociale media, krimpende budgetten en nieuwe eisen aan verantwoording vragen om visie op de wijze waarop de organisatie daarmee om kan gaan. Zonder die grote lijn zal er spanning optreden.
Beschouwing op de opbrengst van de dialoog. Ik begon te zeggen dat het onderwerp meerdere dimensies heeft. Ik haal eruit dat een succesvolle omgang van de bestuurder en de professionals in hoge mate bepaald wordt door de wijze waarop je met beider doelstellingen omgaat. Belangrijker is om zowel bestuurders als professionals uit te dagen zich aan te passen aan de eisen van deze tijd. Het gaat dus niet om het statisch aanpassen aan een vermeend probleem. Het probleem treedt op als je niet inspeelt op wat deze nieuwe wereld van ons vraagt. Dit is een soort klifhanger. Het stelt ons bij C3 in de gelegenheid verder te zoeken naar uitgangspunten voor een zinvolle samenwerking.