Het managen van kenniscentra 2
Datum: 22-11-2009
Het managen van kenniscentra 2
Stel: je brengt een aantal professionals uit de organisatie bijeen in een organisatorische eenheid en je noemt dat kenniscentrum. Waarom zou je dat eigenlijk doen? Waarom laat je deze professionals niet juist zo dicht mogelijk bij het primaire proces? Wat is de ambitie om deze mensen samen te brengen in een organisatorische eenheid?
Ik kan wel een paar ambities of redenen bedenken.
Als je het doet dan verwacht je synergie op enig terrein. Het moet dus meer opleveren qua kennis, geld, continuïteit en verbeterde dienstverlening of wat al dies meer.
Laten we kennis bij de kop pakken. Als professionals bijeen komen om te praten over het werk dan wordt er gewerkt aan kennisontwikkeling. Als deze professional namelijk in zijn eentje toegevoegd zou zijn aan een afdeling, dan doet hij alleen de kennis op van die afdeling.
Dat is niet minder interessant, maar je moet stevig in je schoenen staan om te zorgen voor het verversen van kennis. De zaak is echter niet zwart wit.
Het slechts bijeenbrengen van professionals is geen garantie op kennisontwikkeling.
Om kennis te ontwikkelen moet je elkaar wel ontmoeten. Ontmoeting is dus voorwaarde en geen garantie voor kennisontwikkeling.
Er bestaat ook zo iets als klimaat. Zonder een open klimaat komt er geen innovatie of kennisontwikkeling tot stand. Dat stelt eisen aan de groep en aan het management van de groep. Gemakshalve ga ik er even vanuit dat er sprake moet zijn van de mogelijkheid van vrije uitwisseling van informatie. Beginnende groepen verkeren nog niet in dat stadium en sommige groepen komen er nooit.
Stel dat er een open klimaat is, wat is er dan nog meer nodig?
Dat is richting en ankerpunten. Kennis is er in alle soorten en maten en ook in abstracties, maar we houden het erop dat we deze kennis ook willen toepassen. Je zet professionals bij elkaar omdat ze dan samen oplossingen kunnen aandragen voor professionele vraagstukken.
Dan is het zaak om een agenda te hebben van het soort vraagstukken waar je aandacht aan wil besteden.
Een dilemma dat zich hierbij voordoet is dat van de stuurbaarheid van kennisontwikkeling.
Je kunt een kennisproject sturen op tijd en geld en uitkomsten. Dat is het rationele stuk.
Als je echter een kennis klimaat wil scheppen dan moet je ook ruimte geven om te experimenteren.
Het eigenaarschap van de kennisprojecten is daarbij ook van belang. Het is een pre als de professionals intrinsiek gemotiveerd zijn om kennis te ontwikkelen. Zij zullen dat echter altijd in een omgeving doen waar ook resultaten verwacht worden. Voor de rol van de manager betekent dit dat hij een belangrijke rol speelt in het vertalen van de organisatievragen en vooral in het faciliteren van de professionals om oplossingen te verzinnen.
Als het ontwikkelen van kennis leidt tot concrete producten en publicaties dan is kennis tastbaar gemaakt. Dat kan leiden tot een vliegwiel. De afdeling is trots omdat dit ontwikkeld is en anderen hebben een grotere waardering voor de afdeling omdat er tastbare dingen gedaan worden.
Wat leert ons dit over het ontwikkelen van kennis bij professionals?
- Een stimulerend klimaat waar leren en ontwikkelen gewaardeerd worden.
- Zichtbaar maken van de organisatie vraagstellingen.
- Faciliterend leiderschap, experimenteerruimte.
- Streven naar concrete oplossingen en producten