Omgaan met weerstand bij verschil in overtuiging

Datum: 26-02-2009

Omgaan met weerstand bij verschil in overtuiging

Een paar jaar geleden heb ik een opdracht uitgevoerd bij onze Koninklijke Marine. Een opdracht die met een beoogde cultuurverandering samenhing. Het toeval wilde dat ik gelijktijdig twee ‘Marine-jongens’ vanuit de VU bij hun scriptie begeleidde. Dan krijg je opeens een heel intense blik op de Marine en op de gebruiken, gedragsregels, overtuigingen en aannames. Ik kijk nu nog met genoegen naar Marine-wervingsspotjes op tv waarin de normen en waarden van de Marine over het voetlicht worden gebracht.
……bij de Marine moet je zijn!…., een lied van Dorus van oh-zo-lang geleden, wordt ook zo ervaren door Marine-mensen. Je bent trots op de Marine. De Marine is goed, je wilt erbij horen. Maar er is ook een rat-race met de dwang om door te groeien in rangen. Anders hoor je er niet bij. Je kunt ‘alles’ en bent breed inzetbaar. Je hebt geen vertrouwen in lagere niveaus. Control, control en nog eens control. En dat is een lastige overtuiging als de hogere legerleiding heeft bedacht dat de gezagsverhoudingen op de wal wel wat losser mogen. Meer zelf nadenken, zelf initiatief nemen; minder bureaucratie en control.

In de zorg kennen we die vanzelfsprekendheden en gedeelde mores ook. Dokters, verpleegkundigen en therapeuten zijn met bepaalde normen voor groepsgedrag opgevoed. ‘Je verlinkt je collega niet’. Een dokter in een ziekenhuis heeft een andere (hogere) ranking dan de dokter in het verpleeghuis. Verpleegkundigen schikken zich naar de dokter. De therapeut van het ene soort zet zich af tegen het andere soort.

Nu is het een heel zware klus om gedeelde overtuigingen te veranderen. Iemand die zich veel in cultuur heeft verdiept, Edgar Schein, heeft geconstateerd dat gedeelde overtuigingen nauwelijks zichtbaar zijn. En als ze geraakt worden en zichtbaarder worden, dan zijn ze extreem moeilijk te beïnvloeden en te veranderen.

Een signaal dat er aan de fundamenten van de mores wordt gesleuteld, zijn uitspraken zoals: ‘ik zie er het nut niet van in’. Dan is er nog de mogelijkheid dat betrokkenen een informatieachterstand hebben. Dat uitleg geven en samen betekenis geven, helpend is in het proces. Maar als dat niet het geval is, is de consequentie meestal ‘take it or leave it’. En dat kan ook gelden voor de eigenaar van het veranderproces. Een oorzaak van de hoge doorloopsnelheid van bestuurders in de zorg is hier te vinden.

Tot slot een paar tips:

1. Uitlatingen zoals ‘Ik zie het nut er niet van in’, zijn een belangrijk signaal om te verkennen.

2. Bij informatieachterstand is hier wat aan te doen: uitleg geven en samen betekenis geven.

3. Bij botsingen met overtuigingen en aannames is de uitdaging om die overtuigingen ‘op te rekken’. Helpend kan zijn om (gezamenlijk) in een andere context te gaan kijken. Bijvoorbeeld de zorg bij de Marine en vice versa. Dit zijn processen die een lange adem vergen.

4. Als het proces op slot komt te zitten, rest er weinig anders dan de keuze om mee te gaan of om te vertrekken. Met de kans dat dit alleen maar leidt tot verliezers.

Laat een reactie achter