Kostenbesparing met shared service centers in de gezondheidszorg?
Datum: 12-03-2007
Kostenbesparing met shared service centers in de gezondheidszorg?
Een belofte van shared service centers is dat er kosten bespaard kunnen worden. Hoe kunnen die kosten dan bespaard worden? Waar zit de winst?
Eerst een stukje geschiedenis om het fenomeen van de shared service centers in een context te plaatsen. In de gezondheidszorg zijn ondersteunende diensten in meer of mindere mate een samenraapsel van historisch gegroeide taken. De rol en de positie van de organisatie onderdelen die zich met de primaire taak (het zorgproces) van de organisatie bezighouden hebben zich de afgelopen decennia langzamerhand ontwikkeld. In de jaren tachtig werden de primaire organisatie onderdelen nog vooral bestuurd door de centrale directie. Belangrijke beslissingen werden allemaal centraal genomen. De dagelijkse leiding was in handen van een hoofd verplegingsdienst. Deze voerde het door de centrale directie opgestelde beleid uit. De stafafdelingen en ondersteunende diensten, waren in hoge mate proceseigenaar van hun professionele domein in de organisatie. Een hoofd P&O was bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de personele bezetting in de organisatie.
Mede door een toenemende schaalvergroting heeft dit model langzamerhand plaatsgemaakt voor een raad van bestuur model, waarbij de raad van bestuur leiding geeft aan resultaatverantwoordelijke managers van business units. In toenemende mate worden aan deze management functies directionele bevoegdheden toegekend. Een proces dus van decentralisatie waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie neergelegd worden. De staven en ondersteunende diensten kregen in dit proces steeds meer een dienstverlenende rol. Dit is een proces waar veel diensten nog volop in zitten. Zij ervaren daarbij een ambiguïteit tussen sturen en dienst verlenen.
Mijn stelling is: veel staven en ondersteunende diensten werken met een slecht gedefinieerde opdracht.
Veel ondersteunende diensten zijn nog niet geëquipeerd om een klantgerichte dienstverlening aan de businessunits te leveren. Dit wordt door een aantal factoren in de hand gewerkt. Een van die factoren is een slecht gedefinieerde opdracht.
Grofweg kunnen de taken van ondersteunende diensten verdeeld worden in drie soorten.
1 De control taak. Deze taak heeft te maken met het in control houden van de onderneming. Het is een taak die formeel in opdracht van de raad van bestuur uitgevoerd wordt. Voorbeelden zijn facility control, social control en financial control. Deze taken worden per definitie uitgevoerd door de staf van de onderneming en zijn niet geschikt om in een shared service center onder te brengen. Vanuit de control opdracht heeft de staf de bevoegdheid om ongevraagd adviezen uit te brengen.
2 Generieke ondersteunende taken zoals de verschillende typen administratie die voor het hele concern gedaan worden, maar ook facilitaire, HR taken en inkoop. In feite kunnen deze taken in een shared service center ondergebracht worden, ware het niet dat ze in de praktijk vaak sterk verweven zijn met taken uit de eerste categorie. In veel gevallen worden delen van deze taken door dezelfde personen uitgevoerd.
3 Niet generieke taken die vanuit het oogpunt van dienstverlening op een niet eenduidige wijze aan de organisatie onderdelen aangeboden worden. Veel ondersteunende diensten leveren diensten op vraagstelling aan organisatie onderdelen. Te denken valt aan specifieke vormen van kennisoverdracht.
De winst van een shared service center kan vooral gehaald worden uit taken van categorie 2 en 3 . Deze taken kunnen vaak veel efficiënter georganiseerd worden door gebruik te maken van een rationeel proces ontwerp. Het dienstverleningsproces wordt op de slimste manier ontworpen. Het resultaat van de dienstverlening tegen een bepaalde prijs is het belangrijkste ontwerp criterium. In hoge mate wordt gebruik gemaakt van automatisering. Kosten besparen kan dus zeker! Het opknippen en herontwerpen van de werkprocessen vormen het belangrijkste bestanddeel.