Verandermanagement in ziekenhuiszorg: een kwestie van balanceerkunst
Datum: 25-09-2007
Verandermanagement in ziekenhuiszorg: een kwestie van balanceerkunst
In het fd.commentaar van het Financieele Dagblad van vandaag (25 september 2007) staat een interessant stukje. Het Waarborgfonds heeft een brandbrief naar de minister van VWS gestuurd over de moeilijke financiële positie van de ziekenhuizen. Het FD onderkent dat door de stapeling van beleidsmaatregelen de risico’s groot worden bij flinterdunne winstmarges. Tot zover steekt het FD de ziekenhuizen en het Waarborgfonds een hart onder de riem.
En dan. Er zijn ziekenhuizen die 40 procent boven het prijsplafond zitten, dat de overheid in 2009 wil introduceren. Maar er zit ook 40 procent van de ziekenhuizen onder dit plafond. Vervolgens is de conclusie van het FD: er is bij de slechter presterende ziekenhuizen dus nog voldoende ruimte voor verbetering. Zij moeten onder druk gehouden worden om tot verbetering te komen. Want volgens het FD gaan goedkoop en efficiënt werken hand in hand met hoge kwaliteit.
Hier komt de term balans om de hoek kijken. Het is aan de minister om de juiste balans te vinden tussen druk zetten en grote brokken maken. (Daarmee wordt bedoeld: een substantieel aantal faillissementen.) Veranderen is inderdaad balanceren. De vraag is echter of het economische principe en de financiële drijfveer van het FD, de bestuurders aanzet om adequate veranderdoelen en veranderaanpak te kiezen. Een anorexia-strategie met de focus op operational excellence is niet effectief. Een directieve aanpak werkt in de ziekenhuiswereld evenmin. Over die aanpak zijn al diverse bestuurders gestruikeld (en dit brengt ook kosten met zich mee….).
De vraag is vervolgens: hoe kan de minister druk zetten? Hoe kan een bestuurder druk zetten? Hoe kunnen zorgprofessionals druk zetten? Allemaal met als doel het veranderproces gaande te houden en niet weg te zakken in de dagelijkse sores en de moerasgassen die veranderprocessen met zich meebrengen. Het is mijns inziens balanceren met behulp van drie vormen van druk: Tijdsdruk, Klant-druk en Regiedruk.
De top 3:
- Tijdsdruk
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat tijdsdruk, de noodzaak, ‘de sense of urgency’ belangrijke ingrediënten zijn om een veranderproces in gang te zetten en te houden. Ook het onderzoek van Léon de Caluwé en mijzelf naar competenties van organisatieadviseurs wijst in die richting. Adviseurs hebben een broertje-dood aan het ontbreken van tijdsdruk. Voor sommige collega’s is het een reden om niet eens aan een opdracht te beginnen. - Klant-druk
Het meest effectieve middel om te doorleven wat efficiënte en hoge kwaliteit van zorg is, is de directe feedback van de patiënt. Niet van de agressieve of drammende patiënt. Maar van de patiënt die op zijn of haar eigen manier de eigen beleving kan verwoorden. Wat hij wel en niet op prijs stelt aan het interieur, het eten, de bejegening van zijn familie, de behandeling, de medewerkers, de rekening….etc..
Klantenfeedback is te organiseren: in focusgroepen en in individuele klant-professional- evaluaties. Liever niet in grote enquêtes, want dat is te anoniem en te vrijblijvend. - Regie-druk
Veranderprocessen sterven in schoonheid. Maar alstublieft pas op het moment dat de meest essentiële bedoelingen zijn gerealiseerd en nieuwe werkwijzen en gedragingen zijn eigen gemaakt en ingesleten. De geur van het nieuwe verdwijnt in de loop van een verandertraject. Er dienen zich nieuwe, spannende uitdagingen aan. In die fase komt het aan op doorzetten. Dus: regie blijven zetten en betrokkenheid blijven tonen.
Afrondend.
Minister Klink, de bestuurders van ziekenhuizen, de zorgprofessionals, de ondersteunende diensten en het management hebben een opgave druk te zetten voor een mensgerichte, gezonde Nederlandse Gezondheidszorg. Maar blijf vooral balanceren, want teveel druk zetten, geeft brokken. Immers, onder druk wordt alles vloeibaar.