Als organisaties ophouden te bestaan…….hoe omgaan met organizational death?

Datum: 04-09-2007

Als organisaties ophouden te bestaan…….hoe omgaan met organizational death?

‘Het afbouwen van een organisatie’ klinkt minder dramatisch in de oren dan ‘organizational death’. Het gaat echter om hetzelfde: de organisatie houdt op te bestaan. Tijdens de jaarlijkse conferentie van de Academy of Management (dit jaar in Philadelphia, VS) waren er meerdere presentaties over het rouwen om de dood van een organisatie.

In de gezondheidszorg hebben we ook met de afbouw van organisatie(onderdelen) te maken. Denk bijvoorbeeld aan de fusies en overnames met een integratiedoelstelling. Medewerkers worden overgeplaatst, nieuwe afdelingen ontstaan, nieuwe managers worden aangesteld: de oude situatie wordt verlaten en een nieuwe setting ontstaat. Er zijn mensen die vol enthousiasme in de nieuwe situatie beginnen. Er zijn mensen die met weemoed terug blijven kijken naar de ‘goede oude tijd’ (ook al was die objectief gezien niet ‘je van het’).

Een aantal jaren geleden heeft VWS rigoureus subsidies afgebouwd. Met als gevolg dat organisaties werden opgeheven en in elkaar geschoven. Van iemand die dit proces heeft doorgemaakt, hoorde ik dat in zo’n organisatie de afbouw niet door het eigen management werd uitgevoerd maar dat een interim-manager werd aangesteld. Vervolgens ‘ging het van dik hout zaagt men planken’. Gevolg: frustratie en verdriet èn kennisverlies want aan de overdracht van kennis aan andere organisaties werd niet gedaan. Kan dat anders?

Op de Academy presenteerde Marc Lavine van het Boston College de resultaten van een onderzoek dat hij samen met Kim Cameron (Michigan Ross School of Management) heeft uitgevoerd naar de gevolgen van de afbraak van een nucleair complex bij Denver. Dit complex lag te dicht bij de stad; te gevaarlijk en na het wegebben van de koude oorlog ook niet meer nodig. Vooraf werd verwacht dat de schoonmaak 76 jaar in beslag zou nemen en 36 biljoen Amerikaanse dollar zou kosten. Gevolg: meer dan 10.000 protesten. Dit fantastische complex met zijn hoog geschoolde en gemotiveerde personeel kon toch niet met grond gelijk worden gemaakt? Uiteindelijk is het complex 66 jaar eerder dan gepland verdwenen, zijn de kosten 30 biljoen dollar onder het geraamde budget gebleven, is het gebied waar het complex stond 13 maal schoner dan vooraf werd beoogd en zijn tijdens de afbraakperiode en kort erna 200 technische innovaties tot stand gekomen.

Lavine en Cameron hebben bekeken welke factoren het succes van de afbouw van de organisatie hebben bepaald:

• Het gebruik van tastbaar perspectief (een symbool)
  Het management gebruikte in de communicatie met het personeel en met de stakeholders een geconstrueerde foto over hoe het complex er na schoonmaak uit zou moeten zien. De foto toont een ‘frisse’ (haast idyllische) prairie met kabbelende beekjes – de grote tegenhanger van het lelijke nucleaire complex. Door deze foto actief te gebruiken, bleek dat betrokkenen zich naar deze foto gingen richten. Het doel werd deze foto tot realiteit te brengen.
• Verandering in betekenisgeving
  Er is veel energie gestopt in het uitleggen waarom de oude cultuur en het bedrijf niet konden overleven. Het complex had grote betekenis in de tijd van koude oorlog met alle ogen gericht op de Sovjet-vijand. Medewerkers haalden daar hun zingeving uit. Deze zingeving veranderde met de afbouw naar: ‘ik doe het goed, als ik mijn baan ophef’. Beseffend dat dit een haast onmogelijke mentale opgave was, heeft het management een ‘draai’ gemaakt. De boodschap was: ‘je bent onderdeel van een groots en belangrijk gebeuren’. Het management wist er een interessant en spannend traject van te maken, waar mensen trots op waren.
• Tijd en aandacht voor rouw
  Hoe je het wendt of keert, afscheid nemen van het oude kost tijd. Hoeveel tijd dat is veelal individueel bepaald. Er zijn mensen die in iedere verandering een uitdaging zien; anderen zien er huizenhoog tegenop en treuren om het verlies of proberen uit alle macht het oude te behouden. In een ander onderzoek werden 4 fasen van rouw genoemd: initial shock – yearning & searching – disorganization & dispair – reorganization (naar Bowlby, 1961). Dit zijn vier heel herkenbare fasen, lijkt me. In de case van het nucleaire complex was de boodschap: geef mensen de tijd om afscheid te nemen van wat ze hadden.
• Leiders trekken gezamenlijk op en zijn een continue factor in het afbouwproces
  De periode van afbraak van het nucleaire complex is gekenmerkt door goede arbeidsverhoudingen. Dat is bijzonder. Heel vaak ontstaan conflictueuze situaties in veranderprocessen, zeker als de emoties hoog oplopen. Ook gaan medewerkers en management vertrekken. Ze identificeren zich niet meer met de organisatie en kiezen voor een baan elders. Het bijzondere in de case van het nucleaire complex is het hechte managementteam. Zij hebben continuïteit geboden door het proces van kop tot staart met hun mensen te doorlopen. Stabiliteit in het management en een gezamenlijke, gedragen visie zijn in deze case een belangrijke succesfactoren geweest.

De hier aangehaalde studie is in de VS en in een andere markt dan de gezondheidszorg uitgevoerd. Desalniettemin kan de zorg op het gebied van ‘good mourning’ inspiratie gebruiken. Al is het maar, om eens vanuit het hier genoemde perspectief naar fusie- en overnameprocessen te kijken.