Wat kan er fout gaan in management consultancy?
Datum: 28-07-2007
Wat kan er fout gaan in management consultancy?
In mijn vorige weblog schreef ik over mijn zoektocht naar inzichten over fouten in de consultancy. Ik ga ervan uit dat organisatieadviseurs fouten, uitglijders en missers maken. Maar wat is dan goed of fout?
In de consultancyliteratuur ken ik twee werken die op het maken van fouten door consultants ingaan. Arygris doet dat en Schein doet dat ook. Beide boeken zijn (toevallig?) in 1999 in de Amerikaanse versie uitgekomen.Chris Argyris opent in zijn boek over managementadvies zijn eerste hoofdstuk provocerend met: ‘Als u een advies krijgt met gebreken’. Edgar Schein opent milder. Hij wil de ondersteunende rol van de adviseur benadrukken en onderzoekt het opbouwen van de samenwerking tussen klant en adviseur.
Ik zal vanuit beide boeken kort het fouten-perspectief bespreken.
Argyris ziet nogal wat fouten in het advieswerk en in het management. Een fout noemt hij een mismatch tussen wat de bedoeling is en wat er werkelijk gebeurt. Om die mismatch te voorkomen, dient de adviseur een geldig en uitvoerbaar advies op te stellen.
Geldig betekent:
- Het advies leidt tot de voorspelde gevolgen (mits goed geïmplementeerd).
- Het advies kan worden getoetst en toegepast in de praktijk van alledag.
Uitvoerbaar betekent:
- Het advies geeft een gedetailleerde omschrijving van het concrete gedrag dat nodig is om de beoogde resultaten te bereiken.
- Het advies is opgebouwd in de vorm van modellen die causale beweringen bevatten.
- De mensen die met het advies aan de slag gaan, moeten de concepten en vaardigheden kennen om de causale beweringen te kunnen implementeren.
- En dit alles in een context die de implementering van het advies niet in de weg staat.
Argyris stelt hoge eisen aan de adviseurs wat betreft hun kennis van oorzaak –gevolgrelaties en de concreetheid van hun advies. Een adviseur zal zijn/haar advies in het klantsysteem en het eigen bureau ter toetsing voorleggen. De adviseur blijft zoeken naar de passende activiteiten die tot beoogde gevolgen leiden. Impliciet stelt Argyris ook hoge eisen aan de opdrachtgever. Deze dient de context zo te behouden dat de causale beweringen van toepassing blijven. Als ik aan de hectiek in de gezondheidszorg denk, is dat een kunst apart.
Schein bekijkt niet zozeer het advies-zelf maar beschouwt de adviseur in zijn/haar omgang met de klant. Schein komt tot 10 essentiële beginselen van procesadvisering. De beginselen gaan over: het helpend opstellen, je onwetendheid als adviseur bloot leggen, je ervan bewust zijn dat alles wat je doet een interventie is, het belang van timing – om maar een aantal dagelijks herkenbare thema’s te noemen.
Schein vindt het maken van fouten en vergissingen inherent aan het vak van adviseur. Hij onderkent dat een adviseur risico loopt als hij een alternatief wil aandragen bij de klant, of een nieuwe manier om tegen zaken aan te kijken aan de orde stelt. Soms begaat de adviseur qua tijdstip of niveau van interventie een vergissing. Dat leidt tot afwijzing door de klant en een gespannen verhouding tussen klant en adviseur.
De afwijzing van de adviseur betekent niet alleen een fout of vergissing door de adviseur. Schein ziet de vergissing ook als een kans: het levert informatie op over de manier waarop de klant reageert, wanneer hij bepaalde dingen te horen krijgt en geeft een beeld over waar de klant (al dan niet) klaar voor is.
Schein adviseert consultants om gevoelens van afweer, schaamte en schuld te vermijden. Een adviseur kan de werkelijkheid van een klant nooit genoeg ‘kennen’ om een vergissing te vermijden. Elke misslag levert echter reacties op waardoor je over de werkelijkheid van de klant meer te weten kan komen. Met andere woorden: Schein wil dat adviseurs niet in hun schulp trekken maar juist de interactie met hun klanten aangaan. Fouten en vergissingen horen daar bij en hebben hun eigen betekenis.
De noties van Argyris en Schein over fouten in het advieswerk zijn aanvullend. Concluderend lijkt me dat het maken van fouten in het advieswerk onontbeerlijk is. Maar Argyris en Schein geven wel een drietal criteria, waarlangs de kwaliteit van het advieswerk kan worden beoordeeld:
- Stelt de adviseur een geldig advies op?
- Is dat advies uitvoerbaar?
- Gebruikt de adviseur het maken van fouten als een bron voor het opdoen van nieuwe inzichten?
Deze inzichten geven mij en hopelijk ook diverse collega’s, de inspiratie om de eigen adviestrajecten tegen het licht te houden.
NB: De hier genoemde boeken zijn
Argyris, Chris, (2000). Managementadvies, toegevoegde waarde voor uw organisatie? Thema, Zaltbommel.
Schein, Edgar, H., (2000). Procesadvisering. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam.