Bijdrage aan NVTZ kennisbank

Bijdrage aan NVTZ kennisbank

De vernieuwde website van de NVTZ biedt tegenwoordig de mogelijkheid om een bijdrage te plaatsen aan hun Kennisbank. Op 8 mei jl. plaatste ik mijn eerste bijdrage die ik hieronder integraal als blog weergeef.

De vluchtigheid van de raad van toezicht

Veel governance elementen in de gezondheidszorg zijn gebaseerd op een steeds belangrijkere rol van de raad van toezicht. Deze moet tegenkracht geven aan de raad van bestuur, de belangenafweging toetsen, de maatschappelijke verbinding in de gaten houden en oog hebben voor de continuïteit van de organisatie.

Maar kan dat wel? De raad van toezicht is nu juist het meest vluchtige en discontinue orgaan binnen de governance structuur. De raad bestaat uit vijf tot zeven leden. Ieder van hen heeft een maximale zittingsduur van 2x 4 jaar. Dat betekent dat er ongeveer om de 1½ jaar een lid weggaat en een nieuw lid binnenkomt, zodat de hele raad binnen 8 jaar is vernieuwd.

Het is bovendien steeds minder vanzelfsprekend dat een lid de periode van 8 jaar volmaakt. We zijn het er maatschappelijk inmiddels wel over eens dat herbenoeming na 4 jaar niet vanzelfsprekend is en dat herbenoeming alleen plaatsvindt na een goede evaluatie van beide kanten. Als dat goede gebruik doorzet (wat ik hoop), dan treden er dus ook leden na 4 jaar af en moet de raad van toezicht eerder op zoek naar nieuwe aanvulling.

Er komt steeds meer aandacht voor belangenverstrengeling. Als daar kritisch op getoetst wordt, dan zullen steeds vaker raad van toezichtleden eerder aftreden omdat ze in een belangenconflict komen, bijvoorbeeld omdat ze een andere baan hebben gekregen. Kritisch zijn op mogelijke belangenverstrengeling zal dus eveneens de omloopsnelheid in de raad van toezicht verhogen. Een derde ontwikkeling, die daaraan bij kan dragen, is de tendens om voor kortere termijn een toezichthouder aan te trekken met specifieke kennis van één onderwerp (ICT, vastgoed), die weer vertrekt als het probleem is opgelost.

Al met al wordt de continuïteit van de raad van toezicht steeds geringer en de vluchtigheid groter. Daardoor verdwijnt het ideaalbeeld van een raad van toezicht, die als een goed geolied team functioneert, steeds meer achter de horizon. Als de maximale periode van dezelfde samenstelling 1½ jaar is en het aantal reguliere vergaderingen 6, dan vergadert de raad van toezicht maximaal 9 keer in dezelfde samenstelling. Als we tenminste geen rekening houden met absentie van leden wegens ander werk, vakantie of iets dergelijks. In 6x3 uur (18 uur) kun je geen stabiele omgangsvorm en vergadermodus voor het team opbouwen.
Aan de andere kant zien we steeds vaker dat er tegelijk 2 tot soms wel 4 nieuwe raadsleden tegelijk gezocht worden. Dan is de oude groep te lang in dezelfde samenstelling gebleven en loopt de nieuwe groep hetzelfde risico. In een situatie met vele nieuwe leden ineens is het geheugen van de organisatie weg en is de raad van toezicht minstens een jaar ineffectief omdat veel leden zich aan het inwerken zijn.

Klassieke theorieën over teamvorming zijn gebaseerd op een team, dat vrij lang uit dezelfde personen bestaat en intensief en frequent met elkaar samenwerkt. Het is nu ‘mode’ in governance land om de raad van toezicht als team te zien in de klassieke zin en het trainen en ontwikkelen van het team te baseren op die klassieke teamvorming. De NVTZ-accreditatie van de raad van toezicht als team is bijvoorbeeld op die klassieke teamvorming gebaseerd.

De raad van toezicht als een werkend en continue team zien is in mijn ogen een misvatting. Willen we het functioneren van een groep van 7 mensen, waarvan de samenstelling steeds wisselt, begrijpen, dan moeten we naar heel andere samenwerkingsconstructen kijken. In een blog heb ik al eens de vergelijking gemaakt tussen toezichthouders en stewardessen. Die blog ging over het handelen in crisis, maar er is nog een overeenkomst. Het team in een vliegtuig wordt per vlucht samengesteld, moet dan goed met elkaar samenwerken en valt na het einde van de vlucht uit elkaar. Andere voorbeelden zijn de ‘teams’ voor de Daviscup (tennis) en de Ryderclub (golf) waarbij normaal individueel werkende sporters tijdelijk moeten samenwerken om de cup te winnen. In deze situaties hangt veel af van de ‘non playing captain’, die de groep bij elkaar moet brengen en tot hoge prestaties moet aanzetten. Die non playing captain kennen we niet in de raad van toezicht, want de voorzitter speelt gewoon mee, als hij al niet degene is die het meeste wil scoren.
Eigenlijk voldoen deze voorbeelden ook niet, omdat deze ‘teams’ eenmalig een klus klaren en dan weer uit elkaar gaan. In de raad van toezicht stapt er iedere keer na 1½ jaar een lid uit en stapt een ander in. Ik ken geen samenwerkingsverbanden van mensen, die zo werken.

We hebben dus hele nieuwe concepten nodig om te kunnen verklaren en begrijpen hoe het werkt met een groep van 7 steeds wisselende mensen met relatief weinig intensieve contactmomenten. Waarbij de meeste van die contactmomenten dan ook nog zijn met iemand die niet bij de groep hoort, namelijk de raad van bestuur.
Hoe kan zo’n groep zorgen dat een nieuw lid snel mee kan doen, maar ook ruimte heeft om de bestaande mores te veranderen. En zorgen dat een ander lid vertrekt zonder dat daarbij het geheugen van het orgaan raad van toezicht wordt aangetast. Hoe voorkomt zo’n groep dat het samenspel steeds helemaal anders wordt als er een nieuwe voorzitter is. En vooral, hoe kan een vluchtige groep als de raad van toezicht oog hebben voor de lange termijn, als de continuïteit van de organisatie meer bij de raad van bestuur, het MT, de OR, de CCR en de professionals zit.
Ik weet de antwoorden ook (nog) niet, maar ik weet wel dat we op een heel andere manier naar het samenspel binnen een raad van toezicht moeten gaan kijken.