Hoe kom je slim van A naar B?
Hoe kom je slim van A naar B?
We leven in een interessante tijd, vindt Karin Buckens. In de zorg gaan de ontwikkelingen zó snel en zijn de verschuivingen zó groot dat iedere aanpassing of reorganisatie per definitie een tussenstap is, op weg naar een volgende. Veranderen is het nieuwe normaal. En is er iets leukers denkbaar dan je te begeven op nieuw terrein? Niet voor Karin, in elk geval. Zij adviseert graag over hoe je slim van A naar B komt en welke partijen daarbij kunnen helpen, met oog voor alle belangen die in het spel zijn. Daarbij is ze niet van de abstracte vergezichten, maar integreert Karin haar brede, doorleefde kennis in een behapbaar, praktisch stappenplan.
Als negentienjarige was haar keuze voor de verpleegkunde misschien nog niet helemaal weloverwogen, zegt Karin achteraf. Maar dat ze zich later vooral ging richten op de beleidsmatige en financiële kant van de zorg, wil niet zeggen dat haar keuze voor de zorg als sector niet bij haar paste. Integendeel. “Ik begrijp de passie van verzorgenden om iets voor mensen te betekenen. Als adviseur en interimmer snap ik ook wat je van mensen in de zorg kunt vragen en wat ze nodig hebben; wat werkt en wat niet werkt.”
Praktisch advies vanuit doorleefde kennis
Op dit moment bestaat Karins werk voor zo’n tachtig procent uit interim-opdrachten en is de resterende twintig procent voor advieswerk. Daar mag wat meer balans in komen, vindt ze. “Ik heb ruim twintig jaar kennis en ervaring als interimmer opgedaan; die zet ik ook graag in voor robuust en vooral toepasbaar advies. Ik heb er veel plezier in om analytisch te kijken naar een organisatie. Ik ken alle sectoren van de zorg en zie de parallellen, ondanks het feit dat ze vaak heel gescheiden opereren. Door mijn ervaring kan ik organisatiestructuren en –processen zichtbaar maken, oplossingen verzinnen en deze vertalen naar een hands-on aanpak.”
Just do it
Als adviseur denkt Karin haar expertise ook goed tot zijn recht te kunnen laten komen. “Een adviseur reikt nieuwe mogelijkheden aan. Dat past bij mij. Ik ben van het type ‘Just do it’. Ik kan niks verzinnen waarvan ik denk: dat ga ik niet eens proberen. En als ik de oplossing zelf niet in huis hebt, dan roep ik hulp in om mee te denken, van mijn collega’s van C3 bijvoorbeeld. Die oplossingsgerichte aanpak zet ik graag in voor zorgvraagstukken.”
Dat organisaties de aanbevelingen van adviseurs vaak niet zomaar overnemen, realiseert Karin zich wel. “En dat vind ik eerlijk gezegd niet zo erg. Het loopt nou eenmaal vaak anders dan je vooraf kunt bedenken. Als ik maar zie dat mijn advies een bijdrage heeft geleverd aan het denkproces over de verandering.” Wanneer de horizon is verschoven of verbreed, als er luiken zijn opengegaan en nieuwe energie is opgedaan, is al een belangrijk doel bereikt. “Ik beschouw veranderingen als een soort continuüm: elke verandering is eigenlijk een tussenstap naar de volgende.”
Wat is werkelijk nodig?
Karin denkt ook graag met opdrachtgevers mee over het sóórt verandering dat nodig is. “Ik heb aan den lijve ondervonden dat zorgorganisaties soms een interimmer inhuren zonder goed na te denken over de vraag of de organisatie de functie in kwestie nog wel nodig heeft. Of over de vraag of de functie op de juiste plek in de organisatie is ingebed. Biedt de huidige organisatiestructuur nog wel het antwoord op de vragen waar de organisatie zich nu voor gesteld ziet? Een openvallende plaats, bijvoorbeeld door ziekte of ontslag, biedt een uitgelezen kans om even pas op de plaats te maken en dit soort vragen te beantwoorden.”
Eenzelfde gebrek aan afstand komt ook voor in raden van toezicht, signaleert ze. Indien een bestuurder in de ogen van de raad van toezicht disfunctioneert, is dat ook een goed moment om te bezinnen. Hoe kijkt de raad van toezicht naar leiderschap, wat ziet zij als haar eigen rol en welke rol moet de bestuurder nemen? De raad van toezicht kan leiderschap en beïnvloedingsgedrag laten zien in haar keuze voor de bestuurder. Zij zou echter echter niet moeten treden in de bestuurdersrol door, zelfs een korte periode, de leiding over te nemen. Dat leidt tot ingewikkelde problemen. “Toezichthouders hebben die neiging soms wel. Een blik van buiten kan dan helpen om de rollen weer helder te krijgen.” Daarbij heeft het meerwaarde om vanuit de belangen van de betrokkenen te kijken, vindt Karin. “Die belangen mogen er gewoon zijn. En het helpt als iedereen daar zo open mogelijk over is. Als agenda’s verborgen blijven, kun je als adviseur je werk niet goed doen.”
Helderheid voor huisartsen
De laatste tijd krijgt Karin regelmatig vragen van huisartsen, vooral vanuit gezondheidscentra. Leuk werk vindt ze dat. En hard nodig. “Huisartsen zien steeds meer op zich af komen en het kan ingewikkeld zijn om te bedenken hoe aan al die nieuwe eisen voldaan moet worden. Huisartsen hebben doorgaans weinig tijd om daar structureel over na te denken. In dergelijke adviesvragen kan ik al mijn kennis en ervaring samenbrengen. Ik ken de huisartsenwereld goed, de zorgsectoren waarmee huisartsen steeds meer moeten gaan samenwerken, de financieringsvoorwaarden van verzekeraars en de financieringsvormen.”
Vragen over relatief nieuwe thema’s als ketensamenwerking, zorgprogrammering, populatiegebonden bekostiging, strategische visietrajecten voor huisvestingsvraagstukken, het handhaven van het benodigde voorzieningenniveau in krimpgebieden: Karin is er graag mee bezig. Ook voor de ouderenzorg of ziekenhuiszorg, overigens. “Pas vroeg een ziekenhuis bijvoorbeeld of bepaalde zorg op alle locaties van het ziekenhuis geboden kan worden en onder welke condities. Misschien zou concentratie op één locatie op de langere termijn meer financiële stabiliteit geven. Dan heb ik kennis uit diverse terreinen nodig: over de financieringsstructuur van ziekenhuizen, over de partners van het ziekenhuis in de ketensamenwerking, over ontwikkelingen in bevolkingsopbouw en –aanwas, de interpretatie van productiegegevens van het ziekenhuis, enzovoort. Ik help daarmee helderheid scheppen. Pragmatisch en duidelijk, zodat het begrijpelijk en toepasbaar blijft.”