Blog: Strategievorming

Datum: 31-12-2008

Blog: Strategievorming

Waaraan dient strategievorming te voldoen? Wanneer kun je zeggen dat er een goed proces van strategievorming heeft plaatsgevonden? Een proces van strategievorming leidt tot keuzes. Keuzes die ervoor moeten zorgen dat de organisatie op de langere termijn kan voorbestaan, winst maakt en het liefst ook duurzaam is. In zijn boek “Op zoek naar nieuwe helden” beargumenteert Rene ten Bos dat strategie en ethiek altijd nauw met elkaar verbonden zijn. In het maken van strategische keuzen dienen leiders zich rekenschap te geven van de onderliggende moraliteiten in relatie tot de verschillende stakeholders. Anders gezegd is het van belang dat de leider zich afvraagt in hoeverre de belangen van anderen gediend zijn bij de keuzes van de organisatie. Hij betoogt dat het onvoldoende is om er rekening mee te houden, en procedureel te horen wat de belangen zijn. Je moet er echt op inzoomen, de belangen binnen laten komen. Dat is andere koek dan een SWOT analyse, van waaruit je op een rationele wijze een strategie en een hoeveelheid belangrijke beslissingen destilleert.

Ten Bos voert argumenten aan waarom een rationele aanpak alleen niet werkt. Ik moet zeggen dat dit erg herken. Ik heb vaak ervaren in verschillende situaties dat de belangrijke beslissingen in organisaties niet ingegeven worden door rationele analyses maar door het richtinggevoel van de leider.

Er is veel retoriek in strategieland. Strategische plannen van organisaties staan vol met zaken die voor de organisatie nastrevenswaardig zijn. Vaak is het de bedoeling van bestuurders dat mission-achtige statements zoals “let's make things better” een bindend karakter hebben naar de medewerkers van de organisatie. Dit werkt echter alleen als deze statements gevolgd worden door een serieuze en haalbare inhoud. Medewerkers zijn betrokken als ze ervaren dat de keuzes van de organisatie op een zinvolle wijze doorwerken op de werkzaamheden die zij doen. Medewerkers zien ook direct de discrepantie tussen mission statementachtige uitspraken en wat daar in de praktijk van terecht komt. Als er dus gezegd wordt: “Wij stellen de patiënt centraal” dan is het verstandig te laten zien hoe dit dient te gebeuren. Als je dat niet uitlegt en medewerkers komen veel situaties tegen waarin ze het tegendeel zien, dan had je waarschijnlijk beter geen mission statement kunnen maken. Dat brengt me bij de vraag of een mission statement überhaupt nog een zinvol instrument is om de organisatie beïnvloeden.

Natuurlijk moet er wel zoiets zijn als een missie. Af en toe de vraag stellen waartoe wij op aarde zijn is nuttig. Het gesprek hierover zal echter verbonden moeten zijn met gebeurtenissen in de dagelijkse praktijk. Anders wordt het een salonfähig gesprek waar bestuurders zich mee plachten bezig te houden. Het moet lager in de organisatie terecht komen, maar hoe doe je dat? Volgens mij toont deze vraag aan dat grote organisaties meerdere werkelijkheden hebben en meerdere niveaus van betekenis verlening kennen. Je kan een grote organisatie niet van bovenaf betekenis toe laten kennen aan gebeurtenissen. Het zorgen dat er op een juiste wijze met zaken omgegaan wordt is een proces van bewustwording, vooral op het ethische niveau. Dat kan je niet op 1 manier bereiken. Dat vraagt een langdurige en samenhangende consistente aanpak van het delen van betekenissen.

Een nieuwe bestuurder heeft vaak zijn eigen stijl en opvattingen en zal vanuit die opvattingen gaan sturen. Ik denk dat hij zich zal moeten inleven in de organisatie om vat te krijgen op het proces van betekenisverlening. Een bestuurder die dit aanvoelt kan zijn strategische beslissingen hierop laten aansluiten.