De cultuuromslag – een veranderproces apart?
Datum: 22-07-2008
De cultuuromslag – een veranderproces apart?
Afgelopen weken hebben Fokke & Sukke zich op de achterpagina van NRC Handelsblad met regelmaat met ‘de’ cultuuromslag bezig gehouden. Zo ook afgelopen vrijdag: Fokke & Sukke moeten het wel snel hebben. We zien Fokke telefonerend achter een bureau zitten. Hij bestelt: ‘20 meter magazijnstelling, 7 dossierkasten, 10 stoelen, 12 rolblokken….’. Sukke zit ernaast en vult aan: ‘en één cultuuromslag’.
In de afgelopen periode hebben Fokke & Sukke de cultuuromslag al eens op donderdagmiddag om half 4 ingepland. En bij het opzetten van een project bedachten zij dat de cultuuromslag het beste plaats kan vinden, als de meeste mensen op vakantie zijn. Fokke & Sukke zijn niet de enigen die met cultuur behept zijn. Organisaties in soorten en maten verzuchten dat ‘het’ een cultuurprobleem is. Dan worden de dingen die niet goed gaan bedoeld.
Nu is cultuur nogal een weerbarstige materie. Allereerst omdat in een organisatie geen sprake is van één cultuur. Er zijn meerdere culturen naast elkaar. Vervolgens omdat er verschillende percepties zijn over de cultuur. Die percepties blijken samen te hangen met functieniveau, leeftijd en aantal dienstjaren. Opmerkelijk daarbij is het verschil in perceptie tussen medewerkers en management. Dat wat managers tot op een bepaalde hoogte appreciëren, bijvoorbeeld een op beheersing gerichte cultuur, kan door medewerkers heel anders worden beleefd.
Wat betekent dit voor cultuurinterventies? Caroline Dusschooten–de Maat, gepromoveerd op onderzoek naar de relaties tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur, geeft aan het einde van haar proefschrift een aantal tips, waarvan ik er 2 noem:
1. Waarop letten bij cultuurverandering?
De organisatiecultuur is gerelateerd aan de persoonlijkheid van werknemers. Daarom zal de introductie van nieuwe waarden in een organisatie in eerste instantie op weerstand en onbegrip kunnen rekenen. De implicaties voor cultuurverandering hiervan zijn: niet alleen de noodzaak van de verandering onderstrepen en uitleggen maar ook een helder beeld geven over welke waarden (naast de bestaande) geïntroduceerd worden en hoe, en welke medewerkers en managers hun gedrag hierop kunnen afstemmen. Om dat te kunnen heb je een zekere diversiteit van medewerkers nodig – een te homogene groep bevordert navelstaren.
2. Maatwerk of confectie?
De culturele werkelijkheid is ‘in the eye of the beholder’. Daarom is het beter maatwerk te leveren dan maatregelen op globale, collectieve beoordelingen van de afdelingscultuur of organisatie als geheel. Er is ook een onderscheid tussen individuele percepties en de feitelijke cultuur – zeker tussen medewerkers en managers. Dat maakt het belangrijk om interventies, trainingen etc. af te stemmen op persoonskenmerken, culturele waarden, percepties en waarderingen.
Deze 2 handreikingen geven richting aan het bevorderen van een geplande cultuuromslag. Een vraag van een andere orde is echter of het zo zinvol is om veel expliciete nadruk op de cultuur van organisaties te leggen. Mijn ervaring is dat in de meeste veranderingsprocessen de cultuur als het ware meebeweegt op de golven van beoogde perspectief, dat een antwoord geeft op wat de bedoeling is en wanneer het goed is. In aansluiting op Caroline Dusschooten–de Maat: voorwaarde is wel dat dat perspectief duidelijk en consequent wordt gegeven. Er is sprake van (een meer bescheiden) cultuurbeïnvloeding dan van cultuuromslag. Medewerkers en managers hebben zelf meer greep op hun cultuur. De schok is dan minder groot dan Fokke & Sukke ervaren…….tijdens hun vakantie.
