De macht van organisatieadviseurs

Datum: 30-07-2009

De macht van organisatieadviseurs

Als je macht hebt, wil dat zeggen dat je tegen iemands wil in toch iets kan laten gebeuren. Bijvoorbeeld iemand ontslaan, een reorganisatie doorvoeren, een ‘dienstopdracht’ geven of bezuinigen. Op verjaardagsfeestjes hoor je wel dat adviseurs veel invloed en macht hebben. De vraag is of organisatieadviseurs daadwerkelijk macht bezitten. Zijn zij in staat om in organisaties, tegen de stroom in, hun ideeën door te drukken?

Om dit vraagstuk te verkennen, maak ik gebruik van een onderzoek dat aan de faculteit bedrijfskunde van de universiteit van Groningen is uitgevoerd door Astrid Boogers en Ben Emans. Zij hebben gekeken naar de relatie tussen de macht en de effectiviteit van adviseurs. Onder 42 adviseurs en hun klanten hebben de onderzoekers vragenlijsten uitgezet.

Emans en Boogers maken een interessant onderscheid tussen power use, het gebruik van macht door de adviseur, en power bases. Power bases zou je kunnen omschrijven als de uitstraling van de adviseur, waardoor macht aan adviseurs wordt toegeschreven. Voorbeelden van power bases zijn: de aan de adviseur toegeschreven kennis en vaardigheden, de statussymbolen zoals het ‘strakke pak’ en de ‘dure auto’ en de reputatie van een organisatieadviesbureau. Van een adviseur van McKinsey wordt bij voorbaat gedacht dat hij of zij een sterk analytisch vermogen en strategisch inzicht heeft en wel op saneren uit zal zijn. Je zou het ook een ‘vooroordeel’ kunnen noemen.

De andere invalshoek van macht die Emans en Boogers hebben gebruikt, de power use, gaat over het feitelijke gedrag van de adviseur: wat zie je hem of haar doen. Gedrag dat met macht te maken heeft, omschrijven de onderzoekers (in navolging van Yukl) als: rationeel overtuigen, inspireren, consulteren, een gunstige sfeer creëren, persoonlijk beroep doen, onderhandelen, coalitie sluiten, legitimeren en druk uitoefenen.

De uitkomsten van het onderzoek onder de 42 adviseurs en hun klanten, laten zien dat adviseurs inderdaad power bases hebben en dat zij macht gebruiken. Maar opvallend genoeg heeft de toegeschreven uitstraling van macht meer impact op de veranderbereidheid en verandergevoeligheid bij de klant dan het feitelijke gedrag van de adviseur.

Dat leidt tot de conclusie van de onderzoekers, dat het belangrijker is wat/wie je als adviseur in de ogen van de klant bent, dan dat wat je precies doet. Ook constateren de onderzoekers dat actief ‘machtsgedrag’ de machtige uitstraling van de adviseur kan verminderen. Met andere woorden: de adviseur kan beter iets van ‘de mythe’ rond de organisatieadviseur in stand houden, dan er stevig tegen aan gaan.

De moraal van het verhaal is dat we als adviseur tegen de mensen op verjaardagsfeestjes kunnen zeggen dat een adviseur inderdaad macht heeft. Maar dat die macht grotendeels wordt toegekend door henzelf. Als je vindt dat een organisatieadviseur teveel macht heeft, dan moet je hem of haar vooral laten ‘doen’. Dan wordt het vanzelf minder.