De waarde van een kader: 3 tips

Datum: 23-01-2010

De waarde van een kader: 3 tips

Afgelopen week toont een leidinggevende van een team in de jeugdzorg mij een schoenendoos met plastic mapjes. Het gaat om de voorstellen van het team aan het managementteam. In elk plastic mapje zit een plan. Elk plan kent zijn frustratie. Telkens een verzoek om een plan te maken of een akkoord op het initiatief een plan te ontwikkelen. Telkens bedenkingen als het plan klaar is: nu nog maar niet; we moeten wachten op; eerst de strategie etc etc.

Soms lijkt het of de sterren er naar staan. In een aantal weken kom je op verschillende plaatsen hetzelfde onderwerp tegen. In de afgelopen weken stuitte ik op het thema ‘het kader’ in de GGZ, de gehandicaptenzorg en in de jeugdzorg. Het gaat om de behoefte aan een kader, als je gevraagd wordt iets uit te werken, te bedenken of in te voeren. Die behoefte aan een kader werd telkens ‘van onderop’ uitgesproken. Door mensen van de werkvloer en door het lager management. Waar hebben ze precies behoefte aan? En wat gebeurt er, als het kader er niet is?

In managementjargon hebben we het over de missie, visie en strategie als we het over het kader van de organisatie hebben. Mensen van de werkvloer zeggen deze termen niet zoveel. Ze weten dat deze begrippen – als term – bestaan. Maar nauwelijks wat het inhoudt en concreet voor hen betekent. Toch zijn er verbanden tussen de ontwikkelingen waar teams en individuele medewerkers mee geconfronteerd worden en de strategie en doelstellingen van de organisatie. Veelal zijn ze alleen niet zo zichtbaar en benoemd.

Wat heeft de hiervoor genoemde leidinggevende uit de jeugdzorg inmiddels geleerd? Ze zegt dat ze geen plan meer maakt, als er geen duidelijk kader is. Dat is heldere taal. Maar wat is het antwoord? Allereerst, denk ik, het besef van de bestuurder en het hoger management dat het maken van plannen veel tijd kost – naast het dagelijkse werk voor en met cliënten. Als plannen in schoenendozen of kasten terecht komen, is dat zonde van de tijd, geld en energie (motivatie). De uitgesproken behoefte aan een kader is dus om meerdere redenen serieus te nemen.

Daarnaast is het belangrijk te overdenken wat dat kader in zou kunnen houden. In de gehandicaptenzorg kwam ik recent tegen, dat een kader in eerste instantie te breed was geformuleerd. Met andere woorden: medewerkers kregen er geen beeld bij. Het ging om een nieuw concept van dagactiviteiten, gericht op specialisaties. Medewerkers vonden het interessant dat zij konden bedenken hoe het zou moeten worden. Toch was het begrip ‘specialisaties’ te breed. Door wat in de hoofden van het management te kunnen kijken, werd duidelijk welke specialisaties men voor ogen had en wanneer die er zouden moeten zijn.

De vertaling van strategische doelstellingen in kaders voor verdere uitwerking is een vak apart. Het gaat om een vertaalslag van algemeen en abstract naar specifiek en concreet.

Drie tips om in een kader op te nemen:
1. Waaraan moet het plan bijdragen? Waar past het bij? (waarom)
2. Welke beelden zijn er bij het beoogde resultaat. Hoe gaat het eruit zien? (waartoe wat)
3. Wanneer zou het resultaat er moeten staan?

Het is vervolgens aan de teams om er een plan voor te maken dat hout snijdt.