De waarde van tacit knowledge in organisatieadvies

Datum: 29-09-2009

De waarde van tacit knowledge in organisatieadvies

Vanochtend heb ik in Tilburg een gastcollege gegeven voor bachelor studenten die organisatiewetenschappen studeren. Het vak heet: advies, interventie en evaluatie. Studenten leren wat bij het doen van organisatieadvies komt kijken. Ze leren gelijktijdig bij een ander vak over de methoden en technieken van wetenschappelijk onderzoek. Op mijn vraag aan deze studenten of ze liever onderzoeker worden of adviseur, was het antwoord eensluidend. Bij alle vijftig gaat de voorkeur uit naar adviseur. Voor mij interessant om tijdens dit college te proberen erachter te komen, hoe deze adviseurs-in-spé redeneren. En welke voorstelling ze zich maken over hoe ze te werk zouden gaan.

Tijdens het college heb ik een casus voorgelegd uit het onderzoek dat Léon de Caluwé en ik hebben gedaan naar competenties van organisatieadviseurs. Deze keer heb ik de casus gekozen over het bedrijf in de dienstverlenende sector met vijf kernwaarden die maar niet willen beklijven. Het gaat eigenlijk best goed met dat bedrijf. Maar de directeur ergert zich eraan dat die kernwaarden wel zijn geformuleerd maar dat het lijnmanagement er niet mee aan de slag gaat. En ook dat het lijnmanagement meer voor het eigen onderdeel gaat dan voor het geheel.

De vragen die ik de studenten voorleg, zijn:
– Wat is hier aan de hand?
– Wat zou je gaan doen: in termen van aanpak en interventies?
– Waar moet je goed in zijn: welke competenties zijn nodig bij de uitvoering.

De studenten komen heel goed uit de eerste vraag. Als je hun antwoorden vergelijkt met die van de 40 ervaren adviseurs uit het onderzoek, dan komen die grotendeels overeen.
Maar dan…….wat ga je doen? Er zijn studenten die gelijktijdig vijf type interventies zouden inzetten. Ik zie me de hyperventilerende organisatie al voor me. Andere studenten stellen voor de lijnmanagers onder een strak regime van controle te plaatsen. Dat wordt een heel vermoeiende bezigheid, geef ik dan terug als feedback.

Eén student maakt een opmerking van een andere orde: de vraag ‘wat ga je doen’ is voor ons best moeilijk. En ik moet hem gelijk geven. De 40 adviseurs uit ons onderzoek zijn zeer ervaren adviseurs. We deden in het onderzoek een appèl op hun jarenlange ervaring. We probeerden ‘hun hoofden leeg te maken’: hun veelal impliciet gehanteerde regels, modellen en praktijktheorieën op te tekenen. Die stilzwijgende kennis in hun hoofden te expliciteren.

Op dit soort momenten besef ik me hoeveel tacit knowledge er onder organisatieadviseurs zit. En hoe weinig de aannames en praktijktheorieën aan het papier worden toevertrouwd. Terwijl dat in de overdracht van de essenties van ons vak – bijvoorbeeld aan deze studenten – wel belangrijk is. Waarom en waartoe doe je wat?