Drie alarmbellen over krimp, zelfsturing en zelforganisatie
Datum: 30-10-2013
Drie alarmbellen over krimp, zelfsturing en zelforganisatie
We gaan over op zelforganiserende teams met een efficiënte ondersteuning, zegt een directeur tijdens het gesprek over het inkrimpen van de organisatie. Achter één zo’n zinnetje gaat een hele wereld schuil. Gevoelsmatig beginnen bij mij allerlei alarmbellen te rinkelen. Dat is natuurlijk niet reëel, want er is goed over nagedacht. Deze directeur denkt niet lichtvoetig over het veranderproces, dat dit ene zinnetje met zich meebrengt. Waarom bij mij dan toch die alarmbellen?
Alarmbel 1 gaat over het begrip ‘zelforganisatie’. Ik doe een check waar het de directeur om gaat: zelfsturing of zelforganisatie? In de zorg (en niet alleen in de zorg) hebben we een hype gehad met zelfsturende teams. De organisaties die zelfsturing geprobeerd hebben door te voeren – meestal onder het motto ‘de medewerkers weten wat het beste is voor de cliënt’- zijn dat niet goed bekomen. Het motto is goed; de uitwerking is weerbarstig. De sturing – in zijn volle omvang – aan een team laten, is ook het team aan zijn lot overlaten. Zelfsturing kwam in een bedenkelijk daglicht te staan door de uitwassen richting anarchie of met elkaar overhoopliggende teamleden.
Alarmbel 2 gaat over het onderschatten wat het van managers vergt om hun rol in te vullen in het zichzelf organiserende systeem. Zelforganisatie speelt in op de natuurlijke processen die in de organisatie aanwezig zijn. Op de werkvloer hebben medewerkers hun contacten: ze communiceren, werken samen, er spelen machtsverhoudingen, er zijn gewoonten. Medewerkers maken met elkaar hun eigen ‘beleid’, de centraal gestelde regels en procedures ten spijt. Door met deze natuurlijke processen te dealen en ze proberen te beïnvloeden, voegt een manager toe aan de zelforganiserende principes. En dat vergt andere vaardigheden, dan het opleggen van maatregelen.
Alarmbel 3 gaat over het gelijktijdig doorvoeren van krimp (personeelsreductie) en zelforganisatie. Bezuinigingsmaatregelen leveren een boel onrust op en vreten energie. Energie van zowel de medewerkers die zich onveilig voelen (ben ik aan de beurt en wat moet ik dan?) als van bestuurders en managers om de krimp tot besluitvorming en uitvoering te brengen. Zoals gezegd gaat zelforganisatie uit van de natuurlijke processen in een organisatie. Als je de cliënttevredenheid wilt verbeteren of nieuwe werkvormen wilt introduceren (innovatie), dan is zelforganisatie uitermate geschikt. Zelforganisatie als oplossing voor bijvoorbeeld het wegbezuinigen van een managementlaag is een risicovolle exercitie.
Deze drie alarmbellen hebben de directeur en ik besproken. Uiteindelijk leidt dit gesprek tot een fasering in het veranderproces. Eerst de nadruk op de krimp en daarna op het inoefenen van ‘de zelforganisatie’ en het opdoen van ervaring met de consequenties voor alle lagen en onderdelen in de organisatie. Zelforganisatie is een mooi principe en is het waard om te koesteren – maar dan wel onder realistische condities.