Governance tips 5: Hoe weet je wat je niet weet?

Datum:24-05-2010

Governance tips 5: Hoe weet je wat je niet weet?

De Volkskrant berichtte op 22 mei 2010 dat gedeputeerde Hooijmans van Noord Holland een negatief advies van zijn ambtenaren over een risicovol project naast zich neerlegde. Dit advies waarin een risico tot 100 miljoen wordt gesignaleerd, heeft Provinciale Staten nooit bereikt, omdat Hooijmans het tegenhield. Het lijkt erop dat het dagelijks bestuur van de Provincie, Gedeputeerde Staten ook niet op de hoogte was van het advies. Noord Holland is dezelfde provincie waar grote risico’s zijn gelopen met Icesave en waarvan de Commissaris der Koningin Borghouts als voorzitter van de raad van toezicht van de IJsselmeerziekenhuizen niet op de hoogte was en wilde zijn van medische problemen in het ziekenhuis.
Een situatie als in Noord Holland en bij de IJsselmeerziekenhuizen komt meer voor. In het boek ‘De Vastgoedfraude’ (Van der Boon en Van der Marel, Nieuw Amsterdam, 2009) wordt beschreven dat het Bouwfonds der Nederlandse Gemeenten in 1995 het bedrijf Van Vlijmen Vastgoed overneemt, ondanks drie negatieve adviezen (intern, van een juristenfirma en van een accountantsfirma). De vice-voorzitter van de raad van bestuur van het Bouwfonds heeft er simpelweg voor gezorgd dat de drie adviezen zijn collega’s in de raad van bestuur en de raad van commissarissen niet bereikten. Verderop in het boek blijkt dat de top van zowel het Bouwfonds als van het Philips Pensioenfonds geen idee had wat de directeuren onder hen uitspookten. Zelfs het ver achterblijven van de prestaties van het Bouwfonds ten opzichte van de benchmark is geen reden tot wantrouwen. Shell had een aantal jaren geleden het probleem dat de olievoorraden veel kleiner waren, dan in de boeken stond (met enorme risico’s voor continuïteit en beurswaarde), terwijl de raad van bestuur dat niet wist en niet te horen kreeg omdat een van de leden van de raad (Watts) in zijn vorige functie veroorzaker van het probleem was. Bij het UMC St Radboud was de raad van bestuur veel te laat op de hoogte van de problemen bij de hartchirurgie.
Zo zijn er legio voorbeelden van grote problemen en risico’s in een organisatie, die niet bij de raad van bestuur en/of de raad van toezicht/raad van commissarissen bekend zijn.

Dat is dus een lastig probleem voor bestuurders en toezichthouders. Governance functioneert alleen als bestuurders en toezichthouders weten wat er speelt en daar kritisch naar kunnen kijken. Maar als risico’s de top niet bereiken is goed bestuur en goed toezicht, laat staan goede verantwoording helemaal niet mogelijk. Als je niet weet wat je niet weet, kun je er ook niet op doorvragen. Zijn er oplossingen voor dit probleem en welke zijn dat dan?

Laten we om te beginnen eens kijken wat niet de oplossing is. Nog meer governance codes, interne regels en accountancy standaarden zijn niet de oplossing van het probleem. Als mensen in een organisatie niet willen dat de top iets weet of niet snappen dat de top het moet weten, dan helpt geen enkele regel. Ook klokkenluiderregelingen lossen niets op, want die vragen van iemand persoonlijk risico te lopen om een misstand te melden. Wie durft dat aan?

Er zijn dus andere mechanismen nodig, maar welke? De belangrijkste zijn volgens mij het inperken van het eigen belang en van de mogelijkheden op eigen houtje te handelen. De mens is helaas niet altijd geneigd tot het goede, maar veel mensen zijn uit op maximalisatie van het eigen belang. Dat eigen belang kan financieel zijn en leiden tot fraude, zoals bij het Bouwfonds. Maar het kan ook gericht zijn op het verbergen van de eigen incompetentie of het behoud van een comfortabele positie. Mensen maken carrière in organisaties door successen, die een hen toegeschreven worden. Dus hebben ze er belang bij om mislukkingen te verdoezelen of te ‘verkopen’ als successen. En ze heeft er belang bij om succes voor zichzelf te claimen en fouten en mislukkingen bij een ander neer te leggen. Daar kun je moreel en ethisch bezwaren tegen hebben (die heb ik ook), maar het is wel een werkelijkheid, die onder ogen gezien moet worden.

Die werkelijkheid is ook dat zaken ‘van kwaad tot erger’ gaan. Het aannemen van één mooie fles wijn van een relatie, lijkt geen probleem, maar als je niet oppast, is het de volgende keer een kist Chateau Petrus, daarna een snoepreisje en uiteindelijk een forse som geld. Ook bij het verdoezelen van fouten speelt dit fenomeen. Een fout van de chirurg op de OK verzwijgen, maakt het lastiger om over de tweede of de derde fout wel te rapporteren. Bovendien is dat tegen je eigen belang, want je zet jezelf buiten de groep.
Mensen zijn sociale dieren, ze willen (of misschien zelfs wel moeten) bij een groep horen voor hun positie en hun eigenwaarde. Daarom willen veel mensen aardig gevonden worden. Je wordt niet aardig gevonden als je een misstand aan de kaak stelt. Je wordt evenmin aardig gevonden als je als lid van de raad van bestuur alles wat je collega doet wilt weten en ‘controleren’. Bovendien gaat hij dat bij jou dan ook doen en ben je je eigen speelruimte kwijt. Je wordt evenmin aardig gevonden als je als toezichthouder ieder project kritisch benadert en bij alles naar de risico’s blijft vragen. Dan ben je een bangerik, die het grotere belang niet ziet.

Toch zit de oplossing in het doorbreken van deze patronen. De raad van bestuur moet weten en willen weten wat er in zijn organisatie omgaat en wat de verschillende leden van de raad doen. Dat betekent doorvragen bij je directeuren en bij je collega. Je moet dat doen vanuit een beetje pessimistisch mensbeeld: ‘Successen wil ik niet horen, risico’s en dingen die misgaan wel’. Niets is goed en vanzelfsprekend, tenzij je me overtuigend aan kunt tonen dat het zo is’. Voor de raad van toezicht ten opzichte van de raad van bestuur geldt hetzelfde.
Het betekent steeds ‘snuffelen’ of je geen onraad ruikt. Het betekent ook een cultuur creëren waarbij mensen beloond worden voor het signaleren van zaken die minder goed gaan. Dat is het omgekeerde van de huidige opvattingen over prestatiebeloningen en bonussen. Die bevorderen juist het weghouden van slecht lopende zaken voor je baas.
Er zijn een aantal ‘technische’ oplossingen, die zeker ook moeten, zoals het door tenminste twee personen laten tekenen van opdrachten en toestemming vooraf van de toezichthouders. Die zijn zeker nodig, maar als de tweede tekenaar niet wil weten waarvoor hij tekent, heeft het systeem geen effect. Het onmogelijk maken dat iemand een machtspositie voor zichzelf creëert is ook een belangrijk middel. Dat kan door mensen regelmatig van functie te laten wisselen en door hun volmacht te beperken, maar vooral door ze op de huid te zitten, zodat ze het gevoel hebben dat het risico van verkeerde dingen doen voor henzelf veel te groot is.

De kern blijft echter dat je geen genoegen neemt met wat je wel hoort, maar blijft doorzeuren om er achter te komen wat je niet hoort of wat de ander je niet wil vertellen. Risico’s voor de organisatie en voor slechte governance zitten in de zaken die raad van bestuur en raad van toezicht niet weten. Het is dus vooral een attitude kwestie. Niet ‘besturen op afstand’ of ‘toezicht houden op hoofdlijnen’ maar ‘Hoe kom ik te weten wat ik niet weet’.
Dat maakt besturen en toezicht houden minder leuk, want je moet doorzeuren en tegelijkertijd voorkomen dat dit leidt tot een verlammend wantrouwen.