Hard en zacht

Datum: 31-01-2009

Hard en zacht

Het is algemeen gebruikelijk om over de harde en zachte kanten van een organisatie te praten. Hard zijn dan de cijfers, registraties, prestatie-indicatoren, resultaten en protocollen. Zacht zijn de cultuur, de relaties tussen mensen, de manier van met elkaar omgaan en de communicatie. Maar ook waarden en normen worden als zachte kanten van een organisatie beschouwd.
Ik durf de stelling aan dat het precies omgekeerd is. Die cijfermatige kant is boterzacht en de (on)menselijke kant van de organisatie is keihard. Ik zal de stelling onderbouwen.

Steeds weer blijkt dat er met cijfers en gegevens gegoocheld kan worden. De werkloosheidcijfers zijn in de afgelopen twintig jaar een paar keer gedaald door een andere definitie. Er kon met de olievoorraden van Shell gerommeld worden. De IGZ stelt met groot misbaar dat er problemen zijn op de IC’s van acht ziekenhuizen en moet dit intrekken als de informatie niet klopt met de werkelijkheid. Er is vaak veel mis met MIS (management informatiesystemen) die niet de werkelijkheid weergeven, waardoor een organisatie die er goed voor leek te staan, ineens fors in de rode cijfers staat. Slechte zorgorganisaties zijn meestal wel HKZ gecertificeerd, wat toch iets zou moeten zeggen over de kwaliteit. De invulling van predatie-indicatoren verandert in de loop der tijd als mensen tot de ontdekking komen dat een andere invulling beter scoort. Het aantal decubitus gevallen is volgens de indicator van de ICZ fors gedaald, maar we weten niet of dat ligt aan een betere behandeling of een andere vastlegging van de situatie.
Waarmee volgens mij bewezen is dat de cijfermatige kant van een organisatie niet hard, maar heel zacht en discutabel is.

Omgekeerd blijken cultuur en waarden en normen van een organisatie heel moeilijk te veranderen. We kennen allemaal voorbeeld van een afdeling, waar het altijd gedonder is. Het afdelingshoofd wordt iedere anderhalf jaar vervangen, er is verloop in het team, bewoners zijn niet tevreden. Er is al van alles geprobeerd, coaching, training, begeleiding van het team, participatieve waarneming, maar het blijft een moeilijke afdeling. Vaak is er maar een oplossing, dat is de hele afdeling opheffen en opnieuw beginnen. Ook op organisatieniveau zie je organisaties, waar het maar niet goed mee wil komen. De IJsselmeer ziekenhuizen vind ik daarvan zo’n voorbeeld, al twintig jaar geklooi en het komt nooit goed. Sluiten en overnieuw beginnen is dan de enige oplossing.
Cultuurverschillen tussen onderdelen van organisaties blijken soms 20 jaar na de fusie nog te bestaan. Zij zijn van de nonnen en wij zijn van de paters. Wij zijn de goede bankiers van ABN, zij de witte sokken brigade van Amro (lees De Prooi er maar op na). Vetes tussen mensen of families blijven bestaan, ook al weet niemand meer wat de aanleiding was. In sommige organisaties is laat beginnen en vroeg weggaan heel gewoon, terwijl elders het arbeidsethos veel strakker is. Probeer in zo’n ‘makkelijke’ organisatie maar eens iedereen aan de werktijden te houden. Of probeer de gewoonte te veranderen dat iedere vergadering te laat begint. Dat valt niet mee. Je stuit op harde en soms niet te nemen barrières.
Zaken als waarden en normen, cultuur, met elkaar omgaan, menselijke relaties en gedrag zijn zeer moeilijk te veranderen. Dat is de echte harde kant van organisatie.

Volgens mij moeten we de definities omdraaien.
De harde kant van een organisatie bestaat uit waarden en normen, cultuur, relaties, wijze van omgang en gedrag.
De zachte kant van de organisatie wordt gevormd door cijfers, gegevens, indicatoren, verantwoordingskaders, protocollen, kwaliteitsmetingen en managementinformatie.
Geen wonder dat het mis gaat met organisaties (en overheden) waar bestuur en toezicht gericht zijn op alleen de cijfers, dus de zachte kant van de organisaties. Laten we dat eens overdenken als er om meer gegevens en meer toezicht gevraagd wordt na ieder incident.