Heibel in de bestuurskamer (voorkomen is beter dan genezen)

Datum: 30-04-2009

Heibel in de bestuurskamer (voorkomen is beter dan genezen)

Zoals in elk team kunnen er ook bij een meerhoofdige raad van bestuur conflicten voorkomen.
Die conflicten of verschillen van inzicht hebben vaak een grote impact op de organisatie.
Bij het samenstellen van de raad van bestuur kan in een bepaalde mate eventuele conflictstof vast verminderd worden.

• Onderwerpen zijn:
• Het voorzitterschap.
• Het aantal zetels in de raad van bestuur.
• De besluitvorming.
• De portefeuilleverdeling.

Deze onderwerpen zijn in theorie wel te scheiden maar hangen in de praktijk nauw samen. Er is een oud gezegde dat twee kapiteins op een schip niet kan. Dat gezegde klopt natuurlijk als een bus.
Voordat je het weet zit je buiten de vaargeul en zegt de een naar links en de ander naar rechts.
Het is dus verstandig om een iemand de kapitein te laten zijn. In een instelling voor gezondheidzorg betekent dit dat hij voorzitter van de raad van bestuur is.
Vervolgens is het de vraag hoeveel mensen er in de raad van bestuur moeten zitten, welke taken zij hebben en hoe er besloten wordt.
Mijn stelling is: Hoe kleiner de machtsongelijkheid, hoe groter de kans op problemen. Daarmee is direct de vraag aan de orde of er überhaupt wel sprake moet zijn van een meerhoofdige raad van bestuur. In de praktijk wordt er totaal verschillend met dit onderwerp omgegaan en worden er veel varianten gehanteerd. Elke variant heeft zo voors en tegens.
Ik noem er enkele:

• Eenhoofdig
• Tweehoofdig, voorzitter, lid rvb met inhoudelijke portefeuilleverdeling.
• Tweehoofdig collegiaal, met een aantekening in de statuten hoe problemen opgelost moeten worden.
• Tweehoofdig. Voorzitter voor buiten (boegbeeld), lid rvb voor binnen.
• Allerlei varianten met de functie van directeur/bestuurder.

Samenwerking is het sleutelwoord om de bijwerking van een bestuursvorm te verminderen, maar op het moment dat er niet goed samengewerkt wordt en er slecht besloten wordt, dan loopt de scheuring binnen de raad van bestuur vaak dwars door de organisatie.
Als de conflictstof zich vast begint te zetten, dan weet vaak iedereen in de organisatie dat dit zo is behalve de raad van bestuur. Zij zijn zelf meestal niet goed in staat om de negatieve effecten van hun samenwerking te zien en te hanteren.
Samenwerken is een hoofdstuk apart en heeft vooral met karakters en persoonlijkheid te maken.
Mijn pleidooi is eigenlijk: maak het niet te collegiaal in de raad van bestuur.

Ik ben benieuwd naar reacties en ervaringen!