Het mislukken van fusies heeft niets met cultuur te maken?

Datum: 06-01-2007

Het mislukken van fusies heeft niets met cultuur te maken?

Afgelopen dinsdag in het Financieele Dagblad op de voorpagina: ‘Je kunt ook het weer de schuld geven’. De resultaten van een onderzoek geven aan dat het mislukken van fusies (60 – 80%) niets te maken zou hebben met botsende culturen. De onderzoekers menen dat het management zelf juist aansprakelijk is voor het falen.
Even verderop in het artikel wordt dit bericht enigszins genuanceerd: ‘Natuurlijk spelen culturele verschillen wel een rol, maar om alle mislukkingen daarop te schuiven is erg kort door de bocht’. De onderzoekers noemen cultuur een containerbegrip. Het is zo breed dat het in feite betekenisloos wordt. En dat is mij te kort door de bocht. Het begrip cultuur is te concretiseren.

Allereerst: wat omvat het begrip cultuur? Aan de hand van de definities van een aantal vooraanstaande wetenschappers is een overzicht te geven van een viertal elementen die een organisatiecultuur in zich heeft. Een organisatiecultuur is:

• Collectief en ‘uniek’:
  De collectieve mentale programmering die de ene groep van de andere onderscheidt (Hofstede, 1991).
• Aangeleerd / ‘leerbaar’ – dus veranderbaar:
  De som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd (Schein ,1999).
• Stabiliteit biedend (onzekerheidsreductie):
  Het geheel van vooronderstellingen, opvattingen, waarden en normen die mensen zich als lid van hun samenleving / organisatorisch verband hebben verworven door middel van leerprocessen en dat bijdraagt tot (maatschappelijke) eenheid (Jager en Mok, 1983).
• Te zien en te ervaren door te kijken naar gedrag:
  Het feitelijke gedrag van medewerkers van een organisatie, dat voortkomt uit een stelsel impliciete en expliciete veronderstellingen, waarden en normen (De Caluwé en Vermaak, 2006).

Kijkend naar deze definities is het niet verwonderlijk dat bij fusies en overnames cultuur een rol speelt bij het al dan niet slagen. We zijn ons nauwelijks bewust van onze eigen cultuur. Onze opvattingen, waarden en normen worden explicieter op het moment dat we worden geconfronteerd met een andere partij, die ‘het huis gaat delen’. Als ik naar mijn eigen ervaringen kijk bij mijn vorige werkgever Deloitte, dan heeft elke fusie en overname op mijn eigen werk en mijn ‘zijn’ invloed gehad. Deloitte heeft in de periode dat ik er was, vele overnames gepleegd en 4 stuks hadden directe impact. Iedere overname heeft invloed gehad op mijn adviesgroep en dus op mijzelf. Ik ben er zeker niet ‘slechter’ van geworden. Maar iedere aanpassing (van mijzelf) is niet zonder slag of stoot gegaan.

De vraag is vervolgens: is organisatiecultuur kenbaar en zichtbaar te maken, zodat je kunt anticiperen op dat wat er komen gaat bij de confrontatie tussen de fuserende organisaties? Caroline Dusschootten-de Maat heeft een mooie term voor het kenbaar maken van de cultuur. Zij noemt dat de ‘culturele weerslag’ van een organisatie. De culturele weerslag bestaat uit: de waarden en leidende principes uit de organisatie, het gedrag (hoe het feitelijk gebeurt) en de ervaringen (historie). Voor iedere organisatie is die culturele weerslag in kaart te brengen.

Tips voor onderzoeken van de culturele weerslag van een organisatie:
Er zijn verschillende instrumenten om de 3 elementen van de culturele weerslag te onderzoeken.

1. Waarden, de leidende principes uit de organisatie.
Dit onderdeel is in kaart te brengen door bijvoorbeeld de cultuurdimensies van Sanders en Neuijen te gebruiken. Op een zestal dimensies wordt met behulp van een vragenlijst onderzocht welke leidende principes domineren.

2. Gedrag
Hier gaat het om hoe de dagelijkse praktijk verloopt: ‘hoe doen we’. Om een goed beeld te krijgen van gedrag, is een (participerende) observatie een geëigende onderzoeksmethode. Een dergelijk intensieve methode voert echter vaak te ver. Als alternatief is een vragenlijst te gebruiken over het gedrag van bijvoorbeeld leidinggevenden. Quinn en Cameron hebben daarvoor een handige vragenlijst ontwikkeld.
Ook zijn cijfers uit bronmateriaal van de organisatie te gebruiken die bijvoorbeeld een beeld over het verloop en ziekteverzuim geven.

3. Ervaringen
Gedeelde positieve en negatieve ervaringen hebben zijn weerslag op de cultuur. Om de historie van de organisatie in beeld te brengen, is na te gaan wat een organisatie in de afgelopen 5 jaar heeft doorgemaakt. Een stabiele periode of een periode met de ene reorganisatie na de andere? Ook is het mogelijk na te gaan welke helden en zondebokken de organisatie in de afgelopen periode heeft gehad. Welke bijzondere gebeurtenissen hebben plaatsgevonden en hoe dat collectief is beleefd (en mogelijk gevierd.)

Er valt nog veel te zeggen over fusies en cultuur. In mijn volgende weblog zal ik ingaan op de resultaten van een studie naar de rol van organisatiecultuur in post-fusie trajecten. Student Tim Smeets, die ik afgelopen jaar heb begeleid bij zijn masterthesis voor zijn studie Economics and Business Adminstration aan de Vrije Universiteit, heeft als case een fusie in de farmaceutische sector bekeken.

Aanbevolen literatuur:
Caroline Dusschooten-de Maat, Mensen maken het verschil, De relaties tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur (2004).
Geert Sanders en Bram Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding (1999).
Robert Quinn en Kim Cameron: Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999).