Het plascontract van de heer Jansen

Datum: 10-11-2016

Het plascontract van de heer Jansen

Deze week werden er Kamervragen gesteld over het zogenaamde plascontract in een verpleeghuis. Direct werd in afwijzende termen gesproken. Natuurlijk haasten de veroordelaars zich meestal door te zeggen dat ze zeer veel respect hebben voor de verzorgende en verplegende medewerkers. Bestuurders en managers moeten de boel op orde brengen en als ze dit niet doen volgen maatregelen, komen er interventieteams of worden kortingen in het tarief opgelegd. In deze blog wil ik graag voor het voetlicht brengen dat een afdeling waar zeer kwetsbare mensen verzorgd en begeleid worden, op zichzelf ook kwetsbaar is voor zaken die we liever niet willen. Er treden continu risicoprocessen op die vragen om aandacht, zorg en deskundige begeleiding van management, andere professionals en tenslotte van de bestuurder.

Medewerkers in een zorgteam, “Bloementuin 4”, veel vrouwen met hier en daar een man, vormen met elkaar een subcultuur die binnen de muren van het verpleeghuis geldig is. Er zijn sterke normen over hoe je met elkaar omgaat. Dit team is niet erg homogeen, in meerdere opzichten. Verschillende kwaliteiten, persoonlijkheden en motivaties moeten zorgen dat ze de boel elke dag weer op orde hebben. Structuurafspraken over hoe het hoort te gaan vormen een belangrijke leidraad om kwaliteit te leveren. Elke dag zorgen dat je dertig mensen prettig gewassen in hun stoel krijgt, met tussendoor de roep “Zuster!” Er moet flink doorgewerkt worden. Vriendelijk, doch accuraat. Als het goed gaat op de afdeling, hebben de teamleden het gevoel dat ze de zaak in de hand hebben. Ze krijgen de zorg geleverd en de samenwerking met elkaar brengt geen onoverkomelijke zaken met zich mee. De dienstlijst is meestal voor elkaar en er vallen weinig collega’s uit door langdurige ziekte. Ook het kortdurend verzuim is dan meestal niet hoog. Kleine problemen worden accuraat opgevangen. Een openstaande dienst gaat op de groeps-app en is weer snel vervuld. Familieleden die iets bijzonders willen, worden geduldig te woord gestaan. Zo nu en dan meldt de manager bijzonderheden waarop gelet moet worden. Daar worden snel afspraken over gemaakt. Het team is trots op zichzelf en op de collega’s. Diverse collega’s hebben speciale taken, zoals het hygiënebeleid en het bijhouden van de bekwaamheden op de afdeling. Laatst deed de manager de suggestie om kleinschaliger te gaan werken. Dat werd omarmd en gezien als een goede manier om betere zorg aan de cliënten te leveren.

De laatste tijd gaat het minder met Bloementuin 4. De organisatie moet bezuinigen. Aan Bloementuin 4 is gevraagd tien uur per dag in te leveren. In geld is dat ongeveer honderdduizend euro. Teamleden hebben hier zelf een voorstel voor gemaakt. Het bezuinigingsvoorstel leidt tot een nog strakker programma dan er al was. Het team heeft protest aangetekend bij de manager, maar dat helpt niet. Zijn functie verdwijnt. De managementfunctie verdwijnt en er komt een coach voor terug. Het team heeft ook kritiek gekregen. In de pauze wordt er gerookt en er is dan te weinig toezicht bij de bewoners. Zuster Marie is uitgevallen met rugklachten. Zij kan gezien worden als een drijvende kracht. Het team is nu onderbezet, maar er kan geen vervanging komen voor Marie. Er was een klacht ingediend door de familie van de heer Jansen. De familie constateert dat vader vaak in zijn broek plast. Ze maken zich daar zorgen over. De jongste broer van de familie, die zelf huisarts is, geeft aan dat dit niet nodig is. Als vader regelmatig op het toilet gezet wordt, dan behoudt hij het vermogen om het plassen zelf te controleren. Zuster Antje die het gesprek voert, denkt er het hare van, maar is niet opgewassen tegen de argumentatie van de jongste broer. Langzamerhand verandert de sfeer op de afdeling. Het ziekteverzuim is gestegen. De manager die leidinggeeft aan de coaches heeft laten weten dat er waarschijnlijk nog meer bezuinigd moet worden en dat het stijgende ziekteverzuim daar de oorzaak van is. Ook is er een klacht binnengekomen over de slechte bereikbaarheid van de afdeling. Dat is wel te snappen, want als je met cliënten bezig bent, kun je geen telefoontjes beantwoorden. De familie van de heer Jansen pikt het niet meer. Ze hebben het gevoel niet serieus genomen te worden.

Reflectie Wat betekenen de gebeurtenissen op Bloementuin 4 voor de besturing en het management van de organisatie? Een paar dingen daarover. Deze casus laat zien hoe allerlei processen in elkaar grijpen en dat verstoringen ervoor kunnen zorgen dat kleine gebeurtenissen grote gebeurtenissen worden die veel schade aanrichten, vaak veel meer dat wat het zou kosten om de schade adequaat te herstellen. In retrospectief zijn deze processen wel te herkennen, maar als je er midden inzit lukt dat moeilijker. Het zou beslist helpen als mogelijke problemen vroegtijdiger gesignaleerd worden. Dit kan onder andere door de juiste vragen te stellen, samen met de betrokken teamleden. Kleine signalen zeggen vaak veel over de actuele werkelijkheid. Kleine signalen worden door het management echter vaak niet opgepakt als een relevant signaal. Management is gewend om vraagstukken te abstraheren en te simplificeren. Of het goed gaat met een afdeling en daarmee met de bewoners, wordt in enkele semantische categorieën ondergebracht die niet veel meer zeggen over de werkelijkheid. Wat kun je bijvoorbeeld met de volgende bevinding: Er zijn dit jaar 884 medicatiefouten gemaakt. Daarvoor zijn drie hoofdoorzaken en een categorie ‘overig’. De commissie is bij elkaar geweest en heeft de rapportage besproken. Ook is er overleg geweest met de apotheek. Afgesproken is dat we het belang van het foutloos geven van medicatie nog een keer onder de aandacht brengen bij de teams. We hebben gemerkt dat drukte wordt aangevoerd als een belangrijke reden voor fouten.

Wat denk je bij dit voorbeeld? Wat veel gebeurt, is dat we vaak bevestigen wat we denken te zien. Als we veel fouten verwachten en denken dat daar niet veel aan te doen is, dan krijg je een bovenstaande redenatie. Ik denk dat het de uitdaging is voor management en bestuurders om kritisch naar het functioneren van het systeem te blijven kijken. Afwijkingen te bespreken met de betrokken teamleden en gezamenlijk te zorgen dat de processen zich de goede kant op bewegen. Een open organisatie die met een kritische en deskundige blik geleid wordt, zou een doel moeten zijn.