Het risico van RVE's

Datum: 25-10-2011

Het risico van RVE's

Tijdens de workshop ‘Toezicht op Kwaliteit en Veiligheid’, waar ik gisteren over schreef, kwam ook de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de orde. Ik bracht daar een aantal elementen in, die voor de deelnemers nieuw waren en hen aan het denken zette.

Organisaties worden opgedeeld in min of meer zelfstandige bedrijfsonderdelen met een eigen resultaatverantwoordelijkheid. Die onderdelen heten zorgeenheden, clusters, divisies, regio’s, locaties, werkstichtingen en zo meer. De overkoepelende naam is RVE, resultaatverantwoordelijke eenheden. De leiding van zo’n RVE wordt door de Raad van Bestuur verantwoordelijk gemaakt voor de prestaties van de eenheid in productie, kwaliteit, financiën, personeel en imago. Het RVE management wordt ‘afgerekend’ op de resultaten. Ze worden beloond (als RVE en/of persoonlijk) als de eenheid zijn resultaten haalt en ‘gestraft’ als dat niet het geval is. Daarbij blijkt ‘straffen’ steeds lastiger dan ‘belonen’, maar dat is een ander verhaal.

Deze managementstructuur is gebaseerd op masculiene opvattingen. Het loont om te laten zien dat je groot en sterk bent en dingen voor elkaar krijgt. Het loont bepaald niet om je kwetsbaar op te stellen en open te zijn over de zaken waar je je zorgen over maakt. Als het niet goed loopt met een deel van je RVE, dan zou je wel gek zijn om dat aan de RvB te vertellen. Voor je het weet ben je een slechte manager, die zijn zaakjes niet voor elkaar heeft.

Dus is de managementrapportage van de RVE-leiding positief gekleurd. Je meldt alles wat goed gaat en je schetst een rooskleurig beeld van je aanpak van problemen. Je moet vooral daadkrachtig en actief overkomen. Dus verklein je de problemen en vergroot je de successen.
Het beste (of slechtste) voorbeeld daarvan is Shell, waar de RVE verantwoordelijk voor het schatten van de voorraad te winnen fossiele brandstoffen jarenlang veel te hoge ramingen afgaf, omdat ze daarvoor beloond werden.
Zo dramatisch is het niet overal. Ik wil ook niet integere RVE-managers van kwade trouw beschuldigen. Waar het mij om gaat, is dat in de structuur met RVE’s is ingebouwd dat het niet loont om risico’s te melden. En dus houd de RVE-manager ze weg van zijn baas, meestal zelfs onbewust.

Ik leid bij tijd en wijle workshops over ‘internal governance’, de vertaling van governance naar interne sturing, beheersing en verantwoording. Daarin is dit een telkens terugkerend thema. Ik vraag dan bij voorbeeld aan ziekenhuismanagers (meestal een duo van medisch manager en manager bedrijfsvoering): ’ Stel dat er problemen zijn in een maatschap in jouw RVE, wat doe je dan? Meld je dat aan de RvB?’. Het eerste antwoord is meestal ‘Nee, natuurlijk niet. Ik word betaald om dat op te lossen’. Dat is helemaal waar, maar als het probleem escaleert, doordat een patiënt overlijdt en het in de krant komt, dan weet de RvB van niks. Dus leidt zo’n workshop bij de RVE-managers en de RvB meestal tot het inzicht dat je juist wel moet melden wat de risico’s in je RVE zijn. Alleen op die manier kan de RvB immers integraal verantwoordelijk zijn voor kwaliteit en veiligheid en daarover verantwoording afleggen. Je moet alleen voorkomen dat je jouw probleem op het bordje van de RvB legt; je meldt het risico, de kansen op escalatie en vooral de manier waarop je het zelf op kunt lossen.

Als de RvT dus aan de RvB gaat vragen wat de 10 grootste risico’s zijn (zoals we in de vorige blog lazen), dan kan de RvB dit alleen weten als hij dat ook vraagt aan de RVE-managers en daarop een open en eerlijk antwoord krijgt. Gebeurt dat niet, dan blijven risico’s en slechte zorg verborgen voor de top.

Het is telkens weer een nieuw inzicht voor toezichthouders, bestuurders en managers dat de structuur en vooral decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden een belemmering kunnen zijn om ‘in control’ te zijn op kwaliteit en veiligheid en risico’s te kennen. De structuur is immers juist bedoeld om de (financiële) controle over de organisatie te vergroten.
Bij een structuur van decentrale verantwoordelijkheden hoort dus een cultuur, die zorgt dat juist de zwakheden en risico’s open gemeld worden. Dat is bepaald niet overal het geval.
Weet u hoe het in uw organisatie gaat met openheid over zwakheden?