Ken uw zwakten

Datum: 19-03-2012

Ken uw zwakten

Dit weekend las ik een aantal verhalen over leiderschap en over de voortreffelijke eigenschappen van bestuurders, die het goed doen. In die verhalen worden de sterke punten van leiders naar voren gehaald en uitvergroot. Zelden gaat het over hun zwakheden. Totdat ze omvallen, want dan worden juist die zwakheden uitvergroot. Denk aan Eric Staal van Vestia, maar ook Peter Bakker van TNT.

Het moet eigenlijk andersom zijn. Zowel de bestuurder zelf als zijn toezichthouders moeten meer oog hebben voor de zwakheden van de bestuurder. Op die zwakke kanten kan het immers mis gaan. Juist daarvoor is compensatie en tegenkracht nodig. Als een bestuurder bijvoorbeeld geweldig creatief is en goed is in het maken van steeds wildere plannen, dan moeten er anderen zijn die steeds op risico’s (mogen) wijzen en anderen, die heel goed zijn in het realiseren van plannen.

Als een bestuurder zeer bevlogen is op de inhoud van de zorg en het belang van cliënten, dan is het wel handig als een ander op de centen past. Is een bestuurder geweldig goed in geld, vastgoed en financiële arrangementen en spreekt hij veel over privaat kapitaal, dan zal de kwaliteit van de patiëntenzorg door een ander bewaakt moeten worden. Dan is ook de kans groot dat de bestuurder uiteindelijk sneuvelt op de patiëntenzorg, zoals in het Maasstad ziekenhuis.

Een bestuurder, die graag en veel externe verhalen houdt, is soms niet zo goed in de kennis van en het zorgen voor draagvlak binnen zijn organisatie. Hij kan denken dat een prachtig bevlogen verhaal als vanzelf door de mensen wordt opgepikt en vertaald in een praktische aanpak. Dat is niet zo, sterker nog dat bevlogen verhaal kan wel eens praktisch onuitvoerbaar zijn. ‘Management bij speech’ roept vaak grote weerstanden in de organisatie op. Dan blijkt na het vertrek van de bestuurder dat zijn perceptie van de organisatie ver afstaat van de harde werkelijkheid.

De vraag is of er wel voldoende gesproken wordt over de zwakheden van de bestuurder en over de maatregelen, die nodig zijn om de risico’s van die zwakheden in te perken. Erkent de bestuurder zelf waar hij zwak in is en welke risico’s dat met zich meebrengt? In veel gevallen is het antwoord ontkennend. Dat is ook wel een beetje begrijpelijk, want je maakt geen carrière door je zwakheden uit te meten.

Daarom is het van belang dat de collega-bestuurders en de raad van toezicht de zwakheden van een bestuurder kennen. Binnen de raad van bestuur zou er aandacht moeten zijn voor de verdeling van sterke en zwakke punten in het college. Daar moet de vraag beantwoord kunnen worden of het team een evenwichtige samenstelling van vaardigheden en vermogens heeft, waarbij zwakke punten van de een door sterke punten van de ander gecompenseerd worden. Als het team elkaars zwakke punten versterkt of een paar blinde vlekken heeft, dan is er een fors probleem. In Zorgmarkt van september 2010 heb ik onder de titel ‘Governance in gevaar’ een aantal risicovolle profielen van bestuurders geschetst. Combinatie van een paar van dit soort profielen leidt tot een risicovolle raad van bestuur.

Minstens van zo groot belang is dat de raad van toezicht weet waar de sterkten en zwakten in de raad van bestuur zitten, wat de risico’s daarvan zijn en hoe die risico’s beheerst worden. Bij het begeleiden van zelfevaluaties van raden van toezicht vraag ik daar altijd naar. Soms weet de raad van toezicht dat niet. Veel vaker ‘weet’ men het wel op intuïtief niveau, maar hebben de toezichthouders dat onderling niet met elkaar besproken. Laat staan dat men die zwakheden met de bestuurder bespreekbaar durft te maken. In functioneringsgesprekken zijn de zwakheden van de bestuurder en de vraag hoe lang hij nog geschikt is om de organisatie te leiden, moeilijke onderwerpen die liever vermeden worden. Vanuit goede governance is het daarom van belang om veel explicieter het gesprek aan te gaan over de zwakke punten van een bestuurder, de risico’s die daaraan zitten en de tegenkracht die georganiseerd moet worden om de zwakten van de bestuurder te compenseren.

Wanneer heeft u als bestuurder of toezichthouder daarover het laatste gesprek gehad?