Leiden van professionals: de essentie

Datum: 08-08-2014

Leiden van professionals: de essentie

In mijn vorige blog schreef ik over de wijze waarop Michelangelo leiding gaf aan frescoschilders en ondersteunend personeel bij het beschilderen van de Sixtijnse kapel. Frescoschilders waren als ambachtslieden de professionals van hun tijd.

Vijf eeuwen later zijn niet de ambachtslieden de professionals, maar zijn het artsen, advocaten en accountants. Het begrip ‘professional’ staat ter discussie. Steeds meer beroepsgroepen willen een professionele beroepsgroep zijn. De verpleging is met een inhaalslag bezig. Bij consultants woedt onderling de strijd of ze professionals zijn of vaklieden.

Abbott geeft een goede definitie van een professionele groep: ‘A somewhat exclusive occupational group of individuals applying somewhat abstract knowledge to particular cases’. Daar hoort bij dat die groep zich in stand houdt door een langdurige opleiding, door zelf te beslissen over nieuwe leden, eigen sturing door de beroepsgroep en eigen tuchtrecht. En vooral door het niet toegankelijk maken van de ‘abstracte kennis’ voor anderen.

Er zijn twee tegenstrijdige scholen over het leiden van professionals. Aan de ene kant zijn er mensen, die vinden dat je professionals niet moet leiden. In die opvatting zijn professionals zo hoog opgeleid, zo gemotiveerd en zo kundig, dat je ze alleen maar belemmert door ze te willen leiden. Mathieu Weggeman is een exponent van deze school, evenals Eliot Freidson. Ook de huidige maatschappelijk roep ‘weg met het management, geef de zorg terug aan de professionals’ zit aan die kant. Die opvatting zou je kunnen samenvatten met de term ‘Afblijven!’.

Aan de andere kant staat de visie dat professionals gewone mensen zijn, die sturing en leiding nodig hebben en alleen met harde hand in het gareel gehouden moeten worden. Dat is vaak de opvatting van bestuurders en politici. Ook de IGZ neigt naar die opvatting. Voorzitters van raden van toezicht uit de maakindustrie denken ook vaak dat de dokters gewoon als fabrieksarbeiders in het gelid gezet moeten worden (wat overigens met die arbeiders ook niet meer lukt). Deze stroming zou je kunnen samenvatten als ‘Aanpakken!’

Als er iets mis is, zie je politiek en media razendsnel verschuiven van ‘Afblijven’ naar ‘Aanpakken’ en belooft de minister in een spoeddebat weer harde en snelle maatregelen.

Tussen deze twee standpunten in staat onderzoek naar het spel het leiden van professionals. Ik noemde Abbott al, maar ook Mintzberg heeft met zijn professionele bureaucratie veel bijgedragen. David Maister heeft veel geschreven over het leiden van een professioneel consultancybureau. Karin Kruijthof is gepromoveerd op het onderhandelingsrepertoire van artsen in een ziekenhuis en Yolande Witman heeft in het AMC de rol van het medisch afdelingshoofd onderzocht en is daarop gepromoveerd.
Dit onderzoek levert het beeld op van een tweede as, die gaat over ‘Richting geven’ en ‘Faciliteren. Een groep professionals is gebaat bij een leider met visie, die anderen daarin mee kan krijgen. En een leider die zorgt dat de dingen op orde zijn, dat de professionals beschikken over de middelen om hun werk te doen.

Er is volgens mij een ‘werkbaar gebied’, waarin die 4 elementen samenkomen en waarin je als leider van professionals opereert. Daarin pendel je voortdurend tussen richting geven, stimuleren, faciliteren en sturen. Laten we het voorbeeld nemen van een arts die niet goed functioneert. Hij snauwt tegen patiënten en de poli-assistenten, is slordig en afwezig. Er zijn nog geen medische fouten, maar om die te voorkomen roep je hem bij je voor een stevig gesprek (sturen). Tijdens het gesprek barst hij in snikken uit. Zijn moeder is net overleden aan een van de ziekten, die hij hier behandelt en hij kan het geen plaats geven. Dan wissel je direct naar links, naar stimuleren en helpen. Met het risico dat de arts de kamer verlaat, zonder dat je hem de noodzakelijke harde boodschappen hebt gegeven. Of een promovenda komt bij je om de richting van haar onderzoek te bespreken, maar ze loopt vast omdat er in het lab geen prioriteit gegeven wordt aan haar proeven. Dan moet je ineens gaan faciliteren in plaats van richting geven. ‘

Het is mijns inziens een fictie dat professionals geen leiding nodig hebben of dat niet zouden willen. De meeste professionals zijn blij als dingen goed voor ze worden geregeld (faciliteren), als ze met hun zorgen ergens terecht kunnen en een zetje in de goede richting kunnen krijgen (stimuleren). Ze zijn ook gebaat bij iemand die richting geeft, ook al zullen ze die richting voortdurend ter discussie stellen (richting geven).

Het probleem zit vaak in de ‘rechterkant’ van het schema. Mag je als leider een professional op zijn plichten wijzen en daar eisen aan stellen. Dat is lastig omdat sommige professionals ‘professionele autonomie’ verwarren met onaangepast gedrag. Je mag de beste chirurg van Nederland zijn en autonoom in je chirurgisch handelen op de OK, dat geeft je nog niet het recht om altijd te laat te komen, waardoor kostbare OK tijd verloren gaat. Iemand daarop aanspreken is misschien wel een van de lastigste zaken van het leiden van professionals. Dit wordt nog lastiger als de professional ernstiger dingen fout doet zoals verslaafd zijn aan medicijnen, foute diagnoses stellen of onverantwoorde operaties doen (denk aan MST en Emmen). Dan moet je als leider van professionals corrigeren, maar daarvoor heb je weinig instrumenten en krijg je vaak niet de hulp van de collegae of de hogere leiding.

Je eigen positie ten opzichte van de groep maakt ook verschil. Als je zelf professional bent, wordt je als ‘een van ons’ geaccepteerd. Dat geeft je gezag, maar beperkt ook je speelruimte. Je moet immers vandaag de baas zijn, maar morgen weer met die collega als ‘peers’ samenwerken. Die rolwisseling snapt of accepteert niet iedereen.
Het is slecht denkbaar dat een van de minder goede professionals de groep leidt, dus kijken we al snel naar de topprofessional als leider. Maar eigenlijk is het zonde als de beste in het vak minder als professional werkt om de groep te leiden. Zeker in de academische setting is het onmogelijk om overal de beste in te zijn. Een afdelingshoofd van een klinische afdeling kan niet én de beste clinicus én de beste researcher én de beste docent én de beste manager zijn. Toch is dat wel wat we verwachten of beter gezegd, de schijn die we ophouden. De praktijk is dat iemand in één tak van sport excelleert en in de andere drie bij de hogere middenmoot hoort.
Bij leiderschap hoort dus ook, dat je je eigen zwakkere kanten kent en daarvoor anderen uit je groep inschakelt.

Als manager, die geen onderdeel van de professionele groep is, sta je weer voor een ander probleem. Hoe krijg je gezag en hoe word je geaccepteerd door de professionals? In ieder geval moet je zorgen dat je heel goed faciliteert. Niets leidt tot zoveel acceptatie als iemand die problemen oplost en zorgt dat de dingen lopen zoals ze moeten lopen. Het helpt ook als je oprecht geïnteresseerd bent in het werk van de professional en de zaken waar hij mee worstelt. Maar je moet ook weer niet te begripvol zijn, want er zijn ook momenten, dat je corrigerend op moet treden. Verder doet je eigen achtergrond ertoe. Als je in een ander vak bent opgevoed, waar de professional een beetje tegen opkijkt, dan heb je het gemakkelijker dan wanneer je uit dezelfde branche komt. ( Ik merk zelf dat mijn ingenieurstitel helpt. Ik ben dan wel geen dokter, maar volgens de meeste dokters heb ik wel iets heel ingewikkeld gestudeerd.) Dat geeft gezag. Een verpleegkundige die manager van dokters wordt, heeft meer moeite om positie te verwerven.
Je succes als leider van professionals hangt uiteindelijk af van wat je voor elkaar krijgt. Daarin had Michelangelo het gemakkelijker dan een leider van een groep in het LUMC nu. Hij moest een ingewikkeld proces managen en een goed resultaat leveren. Maar hij moest vooral de paus tevreden stellen. Zijn professionals waren van minder belang, zolang ze maar niet gingen muiten.
In de huidige tijd moet je resultaten boeken op patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Je moet veel pausen tevreden stellen: de patiënt, de financiers van onderzoek en de RvB of het divisiemanagement. Je professionals verwachten meer van je dan alleen voldoende betaling. Zij willen gestimuleerd en gefaciliteerd worden en verwachten visie van de leider. Je moet je aan veel instanties verantwoorden en er kijken veel mensen op je vingers.
Dat alles maakt het leiden van professionals in 2011 lastiger, maar ook veel leuker dan het werk van Michelangelo. Het hangt sterk van jezelf af of je dat een hemel op aarde of een hel vindt.

Leiderschap van professionals is dus niet groots en meespelend maar vooral een subtiel spel, met wisselende spelregels. Een spel, waarin je voortdurend moet schakelen tussen verschillende invalshoeken en verschillende vaardigheden. Je moet je daarvan bewust zijn en kunnen kiezen voor het juiste handelingsrepertoire in bepaalde situatie. Dat is volgens mij een van de belangrijkste kenmerken van leiderschap.