Leiden van professionals: de Hemel van de Paus

Datum: 07-08-2014

Leiden van professionals: de Hemel van de Paus

In 1508 krijgt Michelangelo Buonarroti opdracht van paus Julius II om de Sixtijnse kapel te beschilderen. Hij zal er 4 jaar over doen. Ross King beschrijft dit proces heel spannend in het boek ‘De hemel van de paus’ (2005). Ik vind het een mooi voorbeeld van het leiden van professionals. Ross King vertelt hoe Michelangelo met andere professionals en ondersteunend personeel deze megaklus voor elkaar krijgt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Michelangelo was geen schilder maar beeldhouwer Hij had in het atelier van Ghirlandaio wel een basisopleiding in alle beeldende kunsten gehad, maar hij had al vroeg voor beeldhouwen gekozen. Hij hoopte dat hij de graftombe van paus Julius II mocht beeldhouwen, maar de paus chanteerde hem. Eerst de Sixtijnse kapel en dan de graftombe. Bovendien betaalde Julius II veel geld. En hij schiep concurrentie door Rafael Santi opdracht te geven zijn slaapvertrekken te schilderen. Dus kon Michelangelo geen nee zeggen tegen een opdracht.

Maar hoe doe je dat als je beeldhouwspecialist bent en opdracht krijgt voor een meesterwerk in een vak, waarvan je alleen basiskennis hebt. Het boek beschrijft alle intriges, machinaties, logistieke problemen, worstelingen met techniek en ruzies met de opdrachtgever. Ik haal eruit hoe Michelangelo zijn professionele frescoschilders leidde en zichzelf het vak leerde.

Michelangelo was een nare man. Hij was achterdochtig en humeurig. Hij was gierig en smerig. Hij maakte met iedereen ruzie. Hij was veel meer de solist beeldhouwer, dan de leider van een team. Maar voor zo’n groot werk als de Sixtijnse kapel moet je wel een team leiden. En het moest Michelangelo’s meesterwerk worden, dus hij moest het ontwerp bepalen, visie hebben en het overzicht houden. De frescotechniek maakte het er ook niet makkelijker op. Je brengt je ontwerp op vers stucwerk aan en moet binnen 24 uur de schildering afhebben, omdat dan het stuc gedroogd is. Corrigeren, zoals met olieverf, is er niet bij.

De meester beeldhouwer moest dus excelleren in iets waar hij niet goed is was. Hoe pakte hij dat aan?
Hij huurde aan het begin van het project de beste frescoschilders in, die hij kon krijgen. Hij maakte zijn visie duidelijk en betaalde de schilders veel geld. Hij gaf duidelijk instructies maar zorgde dat de schilders niet het totaalplan kenden. Hij wilde zelf de hoogtepunten schilderen, dus moest hij wel eerst leren hoe je fresco’s schildert.

Michelangelo stond er dus met zijn neus bovenop als de frescoschilders hun pigmenten mengden en als ze werkten op de verse stuclaag. Zo keek hij de kunst af. Hij werkte vanaf de zijkanten van de kapel naar het midden, zodat missers in het begin niet zo erg zichtbaar waren. Hij oefende veel op het moment dat zijn personeel er niet was. Na 2 jaar ontsloeg hij de dure frescoschilders en ging het zelf doen met goedkopere leerlingen.

 

 

 

 

 

 

 

 

Toen Michelangelo na 4 jaar bij het middenpaneel was aangekomen, beheerste hij de frescotechniek helemaal. En had hij kans gezien zijn blik als beeldhouwer te combineren met zijn vaardigheid als frescoschilder. Zo kon hij het meesterwerk ‘De geboorte van Adam’ schilderen. Pas 30 jaar later mocht hij de graftombe van Julius II maken.

Het verhaal over de Sixtijnse kapel is 5 eeuwen oud. Toch kunnen we er ook nu nog van leren:
– Je moet als leider visie hebben om een groep professionals tot een resultaat te brengen. Nu zou je die visie met iedereen delen. Michelangelo had vanaf het begin een beeld hoe het totale plafond eruit zou zien en stuurde daarop. Het eindresultaat ziet er overigens anders uit dan Michelangelo van te voren had bedacht. Maar tijdig bijstellen van je visie hoort ook bij leiderschap.
– Je moet als leider vaak leiding geven aan professionals die iets veel beter kunnen dan jijzelf. En toch moet je die superspecialist zijn werk zo laten doen, dat het in jouw visie past. Michelangelo deed dat vanuit zijn macht als opdrachtgever. Hij keek de kunst af en excelleerde zelf op het middenstuk. Dat machtsgebruik kwam recent nog wel voor met hoogleraren die zich als eerste auteur lieten vermelden op een briljant artikel van één van hun promovendi.
– Leiders hoeven niet altijd leuke mensen te zijn. Michelangelo was een onaangename baas. Niks coachend of dienend leiderschap. Dat is nu de mode, maar nog steeds lukt het moeilijke en onaangename mensen om hun groep tot grote prestaties te brengen. Iedere arts kent wel een onaangename opleider of afdelingshoofd, waar hij toch veel van geleerd heeft.
– Ook Michelangelo had al te maken met ‘management’ en bureaucratie. De paus wilde voortdurende verantwoording, wilde de kapel snel klaar hebben en hield soms de betalingen op. Ook had Michelangelo voortdurend ruzie met de bisschoppen, die beneden gewoon de mis wilden opdragen en niet gestoord wilden worden door herrie of door stucwerk op hun kazuifels. Net als leidende professionals nu moest hij die problemen zo veel mogelijk bij zijn mensen weghouden en zorgen dat ze gemotiveerd doorwerkten, ondanks alle ‘gedoe’, die het project lastig maakte.
– Michelangelo moest ontzettend veel organiseren en leiding geven. Hij moest dingen uitvinden, zoals de juiste steiger om zo’n immens plafond te schilderen en de techniek om door te werken bij een temperatuur, die eigenlijk te laag was voor fresco’s.
– De meester stond voortdurend in concurrentie en moest aan de opdrachtgever en aan de andere professionals laten zien wat hij waard was en waarom het geld naar zijn project moest en niet naar Rafael om de privévertrekken te schilderen. Ook dat komt bekend voor, al is Julius II nu vervangen door NWO of het KWF.
We kunnen dus veel leren uit dit voorbeeld, wat nu nog van toepassing is. Bovendien is ‘De Hemel van de Paus’ een spannend boek om te lezen.