Leiderschap anno 2015
Datum: 10-08-2015
Leiderschap anno 2015
Aanleiding voor deze blog is tweeledig: de emeritaatsrede van André Wierdsma en een vraagstuk dat zich bij een opdrachtgever voor doet.
Om te beginnen bij de opdrachtgever. De setting is een kleine zorgorganisatie met een omzet van minder dan 5 miljoen euro op jaarbasis. De organisatie heeft te kampen met wat ik noem ‘het-tussen-tafellaken-en-servet-syndroom’. Enerzijds de kracht van de flexibiliteit en wendbaarheid van een kleinschalige organisatie. Er is een vrij informele omgangs- en leiderschapsstijl want het leiderschap zit in ieder die zich aan deze organisatie wil en mag verbinden. Anderzijds zijn er de formele vereisten die de buitenwereld oplegt en de noodzaak tot vertaling in interne spelregels en kaders met de daarbij horende control-systemen.
Tussen-tafellaken-en-servet resulteert bij deze opdrachtgever in een spanning tussen besturing en toezichthouder. De bestuurder wil ruimte en op het randje van de formele vereisten acteren. De toezichthouder wil de risico’s in kaart en afgedekt zien en verwacht gedegen business cases. Eenzelfde spanning doet zich voor in grote organisaties als een kleine resultaatverantwoordelijke eenheid zich staande moet zien te houden. Maar die spanning zit dan tussen de bestuurder en de directeur of manager.
Wat vergt het hanteren van de hiervoor beschreven spanning? Daarvoor ga ik te rade bij André Wierdsma. In zijn aanbevelingswaardige emeritaatsrede(*) introduceert Wierdsma het begrip vitaliserend organiseren. Daarmee doelt hij op de gerichtheid van de leidinggevenden op het realiseren van klantwaarde èn op het bieden van een context om voor medewerkers hun eigen levensproject vorm te geven. Wierdsma ziet het als morele opgave voor leidinggevenden om vitaliserend te organiseren. Het realiseren van klantwaarde staat bij de meeste leidinggevenden wel hoog in het vaandel. Het laten realiseren van een eigen levensproject door medewerkers staat lang niet altijd in het vizier. Wierdsma adresseert de kwaliteit van de samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden echter nadrukkelijk en wijst op het belang ervan voor de langere termijn en het voorkomen van vluchtigheid en korte termijn succes.
‘Vitaliserend organiseren’ klinkt conceptueel mooi en doet vervolgens de vraag stellen wat je dan in de dagelijkse praktijk als leidinggevende kan doen. Ook dat werkt Wierdsma uit in drie handelingsperspectieven:
Vrijmoedig spreken door medewerkers en leidinggevenden
Dat komt neer op durven spreken en durven luisteren en leidt tot het voorkomen van uitsluiting of het ondergronds gaan van medewerkers. Een klimaat waarin vrijmoedig spreken gedijt, ontstaat als de leidinggevende doet wat hij/zij zegt en zegt wat hij/zij denkt.
Begrenzen en ruimte bieden
Al langer is bekend dat begrenzen juist ruimte biedt. Wierdsma wijst op het belang van de dialoog om de begrenzing helder te krijgen en houden.
Beloven en vergeven
Beloftes over de toekomst doen onzekerheid reduceren. Ze zijn in organisaties nodig om verder te kunnen. De realiteit pakt echter vaak anders uit. Er ontstaat altijd gedoe. Als er geen vergeving in menselijke relaties is, blijft een fout je eeuwig achtervolgen, schrijft Wierdsma. Daarom zijn beloven en vergeven twee kanten van dezelfde medaille.
Terug naar de kleine organisatie waar de spanningen zijn opgelopen. In termen van Wierdsma is er een probleem in het begrenzen en ruimte bieden. De toezichthouder wil begrenzen; de bestuurder wil ruimte. Als de dialoog hierover niet op gang kan komen, is het conflict ingebakken. De toezichthouder houdt vast aan de vereisten waaraan tafellakens moeten voldoen en de bestuurder houdt het op een makkelijk vouwbaar servet. Voor deze organisatie ligt de sleutel in de moed om vrijmoedig te spreken en in het praktiseren van het beloven èn vergeven. Makkelijk zal het niet zijn, maar wie heeft gezegd dat leiderschap anno 2015 een makkie is?!
(*) Wierdsma, André (2014): Vrij-moedig positie kiezen: moreel leiderschap in vitale netwerken. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.