Leiderschap: de hofhouding

Datum: 30-12-2007

Leiderschap: de hofhouding

Gisterenavond zag ik de film ‘Der Untergang’. Deze film uit 2004 gaat over Hitler en diens staf de laatste dagen voor zijn dood in de bunker in Berlijn. Het is een geweldige acteerprestatie van Bruno Ganz om de toenemende ontreddering en waanzin van Hitler vorm te geven. De wereld ontglipt hem, maar hij blijft geloven in zijn eigen leiderschap. En niemand spreekt hem tegen.

Je kunt de film bekijken als een film over de oorlog of als een psychologisch drama. Ik heb er ook naar gekeken als een film over (tanend) leiderschap. Ondanks zijn waanzin en ondanks het verlies van macht en terrein van zijn legers is Hitler in die bunker nog steeds de baas. Bij stafbesprekingen negeert hij de werkelijkheid die zijn generaals op de kaart laten zien. Hij geeft orders om legers in te zetten, die al door de Russen in de pan zijn gehakt. Hij droomt van opnieuw toeslaan, als deze tijdelijke terugval achter de rug is. Geen enkele generaal spreekt hem tegen. Pas als de Führer de kamer verlaten heeft durven ze tegen elkaar te zeggen dat het een onzinnig en onhaalbaar plan is. Maar de generaals houden elkaar gevangen in een beklemmende loyaliteit en voeren de bevelen gewoon uit. Niemand betwist openlijk het gezag van de krankzinnige die vroeger de leider was. Niemand durft Hitler af te zetten of te doden en het leiderschap over te nemen. Alleen Göring en Himmler, die ver weg zitten van de bunker durven op schrift voorstellen te doen voor een andere aanpak. De Führer spreekt ter plekke de doodstraf uit, zich kennelijk niet bewust van het feit dat hij de macht ontbeert om dat bevel te laten uitvoeren.

Literatuur over leiderschap gaat vaak over de heroïek van de leider. Leiders zijn helden, waar naar opgekeken wordt. Dat geldt net zo goed voor Alexander de Grote als voor Jack Welch van General Electric. Als Hitler de oorlog had gewonnen en het Derde Rijk had kunnen handhaven was hij –naar ik vrees- ook een held geweest.
We hebben het minder vaak over de hofhouding om de leider, die diens leiderschap –soms tegen beter weten in- in stand houden. De groep generaals in de bunker van Hitler is daar een voorbeeld van. Maar het geldt ook voor de adviseurs van de Zonnekoning en de spindokters van de huidige politieke leiders. Raden van commissarissen, die hun bestuurder ophemelen zoals Hennie de Ruiter deed met Cees van der Hoeven van Ahold, zijn een ander voorbeeld.

De leider en de groep om hen heen versterken elkaars gelijk en elkaars isolement. Hitler zal in de loop de jaren ongetwijfeld iedereen die hem tegensprak hebben geliquideerd. Omgekeerd trekt zo’n leider mensen aan die willen delen in de glorie en de macht van de leider en die daar zelf status en macht aan ontlenen. Ze hebben dan dus geen enkel belang meer om de leider tegen te spreken, omdat dit hun eigen positie schaadt. De leider komt dus in zijn ideeën alleen te staan en gaat in zijn eigen gelijk geloven. Leider en hofhouding trekken zich steeds verder terug van het volk of de organisatie aan wie zij leiding geven. De Franse Koningen zaten in Versailles, Hitler in zijn bunker in Berlijn. Overigens, is het u weleens opgevallen hoe vaak raden van bestuur van zorginstellingen ver weg zitten van de operatie. Ze zitten op de hoogste verdieping, in een apart gebouw of zelfs in een bedrijfsverzamelgebouw elders. Ze zien alleen nog hun staf en niet meer de zorgverleners. Zou dat op iets soortgelijks duiden?

Terug naar de relatie tussen leider en zijn hofhouding. Je ziet die versterkende beweging overal. Dat is ook logisch. De minder sterken hebben een boegbeeld nodig om aan de macht te komen. De leider heeft hulpjes nodig om aan de macht te komen. Als de leider de macht heeft, moeten de helpers beloond worden. En worden er dus door de leider baantjes in zijn omgeving vergeven aan zijn waterdragers. Balkenende doet dat met de benoeming van trouwe CDA’ers in zijn kabinet. Lee Iacocca deed het bij Chrysler, Napoleon in Frankrijk. Maar ook bejubelde leiders als Martin Luther King hadden een coterie om zich heen, die het leiderschap en de fictie van goedheid in stand moeten houden (King was net als Kennedy een fervente rokkenjager. Beiden hadden stafmedewerkers, die discreet voor komst en vertrek van aantrekkelijke vrouwen moesten zorgen). Een recent voorbeeld is Robert Mugabe in Zimbawe.
Als de leider wegvalt, is zijn hofhouding maar zelden in staat het leiderschap te continueren. Dat zag je bij Hitler, bij Pim Fortuin, bij Martin Luther King. Ook dat is logisch omdat die leider geen andere sterke persoonlijkheden rond zich duldt (en die sterke personen ook geen zin hebben en niet in staat zijn om in zo’n hofhouding te werken), die het over kunnen nemen.

Is het nu te voorkomen, zo’n zichzelf versterkende beweging van de leider en zijn hofhouding? Ik ben bang van niet. Je moet als leider wel heel sterk in je schoenen staan als je je eigen tegenspraak kunt blijven organiseren. En zelf als een leider graag kritische mensen om zich heen heeft, zal zijn staf niet de neiging hebben zich zo te gedragen. Het is veel makkelijker om mee te gaan in de groep en het gelijk van de leider te bevestigen, dan tegen de stroom in te roeien. In het klein merk ik dat al als ik ergens als interim-bestuurder binnen kom. Direct nadat je jezelf hebt voorgesteld gaan de meeste mensen letten op wat je zegt en je naar de mond praten. Een vraag op de eerste dag ‘waarom doen we dat hier zo?’ kan er al toe leiden dat er een machinerie in gang wordt gezet om iets te veranderen ‘want de baas wil het anders’. Een informatieve vraag wordt dan een bevel, terwijl je dat als bestuurder niet bedoelde. Vraag de eerste dag welke koffiekopjes we gebruiken en de kans is groot dat je zes weken later tot je verbazing een voorstel en een offerte voor nieuwe koffiekopjes met het bedrijfslogo krijgt; ‘Daar had u toch om gevraagd?’

Om dictatoriaal leiderschap te voorkomen hebben we allerlei regelmechanismen uitgevonden. Het parlement moet de leider van het land controleren en deze naar huis kunnen sturen. Maar in dictatoriale landen gaat het parlement tot de hofhouding horen en zitten er alleen maar vazallen van de leider in. In organisaties wordt de raad van bestuur gecontroleerd door de raad van commissarissen of raad van toezicht en hebben we adviesorganen zoals de OR. Maar als de toezichthouder de bestuurder heilig verklaart, zoals bij Ahold, dan blijft er van die countervailing power weinig over. Bij Numico heeft dezelfde president commissaris achtereenvolgens toegestaan dat het bedrijf werd omgezet van kindervoeding naar pillenmaker, daarna terug naar kindervoeding en vervolgens verkocht werd aan Danone. Het lijkt erop dat de leiders hun gang konden gaan zonder tegenwicht van de raad van commissarissen. Ook in de zorg kennen we organisaties die soms dertig jaar lang dictatoriaal geleid zijn door krachtige bestuurders. Vaak met veel visie en veel succes, maar na het vertrek van de sterke leider komt de kater. Dan blijkt veel niet zo mooi als het leek. Dan moet de opvolger (altijd van buiten en altijd voor korte tijd) boven tafel brengen wat er niet goed is gegaan en wat de hofhouding niet wist, niet wilde weten, verborgen heeft gehouden of normaal is gaan vinden.

Misschien moet er maar eens een goed boek komen of hofhoudingen in plaats van over leiderschap.
Als u zo’n boek kent houd ik me aanbevolen.