Leiderschap in bange dagen
Datum: 19-10-2008
Leiderschap in bange dagen
Leiders hebben hun eigen kwaliteiten en een machtspositie maar ze zijn in hun succes of falen afhankelijk van anderen en van omstandigheden. Kijk naar de Britse premier Gordon Brown. Een maand geleden werd er nog een opstand tegen hem gesmeed in zijn eigen Labour partij. De man zou niet op zijn taak berekend zijn. Afgelopen week is hij internationaal geroemd vanwege zijn leiderschap in de financiële crisis. Hij wordt genoemd als de man die het financiële verkeer vlot trekt. Het kan verkeren. Niet in de internationale spotlights maar wel op nationaal niveau op dit moment bijna dagelijks de krant halend, is het gebeuren in de IJsselmeerziekenhuizen. De voorzitter van de Raad van Toezicht spreekt, de Medische staf spreekt, de Ondernemingsraad ventileert zijn mening en de Cliëntenraad doet dat ook. Maar in al het gerommel is er moeilijk een lijn uit te halen. Wat wordt beoogd? Waar zit houvast? Waar zit daar het leiderschap? Wie of wat is leider of toont zich leider?
Wat ‘groot’ op internationaal en nationaal niveau speelt, zie je ook kleinschalig terug. Een team draait jaren stabiel met een leidinggevende die gewaardeerd wordt. Cliënten en familie zijn heel tevreden over de zorg. En dan is er een incident: er is in de kas gegraaid. Ongeloof, boosheid, frustratie. Het team is het team niet meer. De leidinggevende is een illusie armer. Het team (en daarmee de zorg) komt in een neerwaartse spiraal terecht.
Instabiliteit en crisis zijn omstandigheden waarin een leider zijn/haar kwaliteiten kan laten zien. Vanuit de opbouw van organisaties geredeneerd, de hiërarchie, wordt verwacht dat er een antwoord komt. Maatregelen die de situatie verbeteren. De vraag is dan: welk gedrag van de leider sorteert effect?
Uit recent onderzoek van Iteke Weeda en Rob Schippers naar de Nederlandse managementsituatie, blijkt dat de yinfactor belangrijker wordt. Controle en macht worden vervangen door empathie en vertrouwen. Maar dit, overigens interessante onderzoek, is in het voorjaar van 2007 uitgevoerd. Een periode waarin het thema ‘crisis’ niet aan de orde was. Zouden de uitkomsten van het onderzoek anders zijn, als het onderzoek nu zou worden uitgevoerd in het bankwezen?
In crisissituaties komt het op specifieke zaken aan. Nederlands onderzoek van Mauk Mulder naar leiderschap, dat ook internationaal veelvuldig wordt aangehaald, laat zien dat effectieve managers in stabiele situaties met hun ondergeschikten in dialoog gaan. In crisissituaties doen ze dat juist niet. Ander onderzoek laat zien dat besluitvaardigheid essentieel is: een snelle analyse van het probleem, gerichte opdrachten aan organisatieonderdelen en een consequente terugkoppeling over de resultaten die de acties opleveren. Dat zijn de ingrediënten in crisissituaties.
Vanuit mijn eigen ervaringen als ondergeschikte, als leidinggevende en als adviseur is het mij opgevallen, dat het zich wreekt als een leidinggevende of bestuurder onvoldoende inzicht heeft in hoe het toegaat in de eigen organisatie. In crisissituaties is het nodig snel te handelen: de oorzaak helder krijgen en weten waarop en hoe te interveniëren. Dan wreekt het zich als je geen gevoel bij je eigen organisatie(onderdeel) hebt.
Samenvattend: wat vraagt leiderschap in bange dagen?
In ieder geval:
– het vermogen om in de tijd te kunnen schakelen tussen de dialoog en de directieve aanwijzing
– een goed ontwikkeld analytisch en conceptueel vermogen
– kennis van de gang van zaken in de eigen organisatie en de directe omgeving: zowel weten hoe het formeel als informeel toegaat.
Dit zo schrijvend, komt in mij een aantal vragen op:
– Wat betekent het voorgaande voor de snelle wisseling van bestuurders in zorgorganisaties, zoals die nu plaatsvindt?
– Welke tijdspanne heeft een bestuurder nodig, om de mores in en om de organisatie te kunnen doorgronden?
– Wat is de betekenis van leiderschap in crisissituaties voor een interim-manager of -bestuurder?