Management voor de zorg

Datum: 11-07-2007

Management voor de zorg

Deze blog wordt geschreven vanuit een diep gevoelde onvrede over wat ik zie aan operationeel management in de zorg. Het is gestoeld op ervaringen als manager, coach, adviseur, ouder en familielid. Ik heb het idee dat het management in de zorg afdrijft van waar het om gaat. Dat zegt dus direct iets over de zorg in zijn geheel. Dat is nogal een bewering, dus die wil ik onderzoeken. Het blijft niet bij een weblog. Ik wil diepgaand erachter komen wat de brede beweging in het management van de zorg is wat die met zich meebrengt en wat nastrevenswaardig en perspectiefvol is.

Vraag aan een operationeel manager in de zorg waar zijn toegevoegde waarde zit dan is de kans groot dat het antwoord de volgende elementen bevat.

• Ik schep de voorwaarden voor de medewerkers om goed hun werk te kunnen doen.
• Ik zorg dat het beleidskader duidelijk is.· Ik lever een bijdrage aan het strategisch beleid van de organisatie
• Ik zorg dat er methodisch gewerkt wordt.· Ik coach de medewerkers.
• Ik zorg dat onze producten en diensten goed aan de man gebracht worden.

Interessante opsomming nietwaar? Het is natuurlijk mogelijk dat ik niet over de relevante steekproef beschik, maar laten we deze uitspraken even voor representatief houden voor de gehele populatie zorgmanagers. Zijn deze uitspraken over de toegevoegde waarde van managers dan problematisch?

De cliënt komt in deze uitspraken niet voor. Is dat dan erg? Zou het erg zijn als een ondernemer in een exposé over wat het belangrijkste is in zijn werk zijn klanten niet noemt? Maar al te vaak moet je constateren dat de klant nauwelijks in beeld is.

Er wordt steeds meer over producten en diensten gesproken. Oké dat mag. Elk tijdsgewricht kent zo zijn nieuwe taal. Wat ik mis is de liefde voor de dienst. Waarom is die manager trots dat hij het mag verkopen zou mijn vraag zijn? Misschien is dat ouderwets maar die manager wordt als het goed is vooral gedreven door intrinsieke motivaties en niet door geld. Anders werkte hij niet in de zorg.

Ik coach medewerkers. Daar kan niet iets mis aan zijn, prima! De praktijk leert dat de gemiddelde manager geen tijd heeft om te coachen. Oppervlakkigheid en instrumentaliteit is de norm. Hoe kan je coachen als je verantwoordelijk bent voor 20 tot 60 medewerkers? De manager wordt door veel medewerkers gezien als iemand die op een grote afstand staat.

Ik lever een bijdrage aan het strategisch beleid van de organisatie. Een bijdrage kan je altijd leveren, maar voor de rest is het onzin. Met andere woorden schoenmaker blijf bij je leest. Als operationeel manager ben je vooral verantwoordelijk voor je mensen en de aan jouw toevertrouwde cliënten.

Ik zorg dat er methodisch gewerkt wordt. Prima lijkt me. Combineer dat maar met coaching en hart voor de zaak dan gaat het aardig de goede kant op.

Ik zorg ervoor dat het beleidskader duidelijk is: Dat moet je baas doen. Zorg maar dat je het duidelijk kan overbrengen naar je afdelingen.

Ik merk dat ik geneigd ben om wat zwart te reageren op de door mijzelf uit praktijk onderzoek vergaarde uitspraken. Dat vraagt om enig zelfonderzoek. Mijn belangrijkste agitatie zit hem in mijn waarneming dat de zorg steeds meer verword tot een ding. Iets waarvan je contouren kan beschrijven, waarvan je kunt uitrekenen wat het kost en vooral ook wat het oplevert. De laatste noviteiten zijn in dit geval evidence-based instrumenten om de uitkomsten van de zorg te meten. Ga het op de werkvloer vragen en ze kijken je vragend aan. Het interessante is tegelijkertijd ook dat er niet zoveel evidence-based materiaal is. Waarom dus opeens die enorme behoefte aan evidence-based. Als je de zorg netjes beschreven hebt kan je het verkopen en als je er veel van verkoopt ben je ondernemer. Ik stoor mij daaraan want de essentie van de zorg gaat daarmee verloren, namelijk liefde en betrokkenheid voor de cliënt. Voor de duidelijkheid. Ik omarm bedrijfsmatig werken, maar alleen in combinatie met “management voor de zorg”.

Een en ander is natuurlijk een tegenreactie op de totale vaagheid van de jaren zeventig en tachtig waarin gezamenlijk besluiten centraal stond en de klant ook in dat tijdsgewricht niet een plek had. Geen wonder dus dat er blijkbaar een soort 180 graden draai heeft plaatsgevonden. De klant hoort centraal. We denken in bedrijfsmatige termen. We hebben het over productie, management contracten en afrekenen op resultaten.

Wat is dan perspectief vol? Eenvoudig! Waar het om gaat =zorg op een betrokken, efficiënte en effectieve manier doen. Ik heb daarover veel ideeën die ik met het veld wil delen. De bevindingen hierover wil ik vastleggen in een handboek soldaat voor hedendaagse zorgmanager. Ik ben er van overtuigd dat vele bijdragen zullen leiden tot een inspirerende richtingaanwijzer voor de moderne zorgmanager nieuwe stijl.